国有企业预算管理的困境及对策探讨

蔡荣

摘要：预算管理在国有企业财务管理中占有重要地位，很大程度上决定了企业战略目标的实现，预算管理通过优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，促使企业效益最大化。当前，国有企业预算管理存在对预算管理重要性认识不清、预算编制不准确、执行、监督力度不够、分析、考核不到位等情况。文章从预算管理的重要性、存在的问题及对策入手展开具体分析，以期提升预算管理在国有企业发展进程中的作用，推动国有企业实现战略规划。

关键词：国有企业;预算管理;问题;对策

一、国有企业预算管理概述

（一）预算管理的含义

预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。企业通过编制销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流预算、损益预算和资产负债预算，并对预算的执行进行控制、追踪和分析考核，使得整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理的运行。

（二）国有企业预算管理的作用

1. 有利于国有企业总体战略目标的实现

凡事预则立，不预则废，预算以企业战略规划为导向，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，分析竞争者和自身的SWOT，从而使国有企业从容应对机遇的诱惑和市场变化，提高风险控制能力和市場应变能力，提升国有企业持久竞争力。通过事前做好计划、预算，事中对预算实际执行情况进行管控，事后对预算进行评估、考核，使得预算管理贯穿于企业整个经营活动，是国有企业战略目标最终得以“落地”的有效手段和保障。

2. 有利于国有企业实现精细化管理

企业的资源是有限的，预算管理就是要用最少的资源实现企业效益的最大化。为了完成企业既定的经营目标，对资源如何分配？何时分配？分配过程中出现冲突如何调配？都是以企业预算管理为基准线进行资源总量平衡和控制的。国有企业通过整合优化可利用资源，提高资源合理利用率，避免资源的浪费和闲置，实现企业的精细化管理。

3. 对国有企业的经营活动进行有效的监控和考核

“人情关系”、“感情分”一直是许多国有企业在制度落实、绩效考核中存在的共性问题，已严重阻碍了国有企业的发展进程。通过实行全面预算管理，国有企业可根据事先明确的财务数据，对管理者、员工以及整个部门的工作业绩进行考核并打分，以此来激励员工，提高员工的积极性。另外，管理者通过对比分析预算与执行情况的差异，发现存在的问题与漏洞，及时修正、解决，以降低国有企业的财务风险，促进国有企业经济效益的有效提高。

二、国有企业预算管理存在的问题

（一）预算管理重视程度不够，组织机构职权弱化

目前许多国有企业上下层级对预算管理认识不清、重视程度不够。管理人员忽视了预算对实际工作的指导作用，对全面预算管理的站位不高，导致国有企业资金使用效率低，资源配置不均匀;业务部门认为预算管理是对经营活动的阻碍，对预算管理有抵触心理，在编制预算过程中抱着敷衍了事、完成任务的心态;财务部门不了解具体业务流程，只能依据财务历史数据进行简单的数字增减，“为了编而编”的预算，与实际业务大相径庭，缺乏指导价值，导致预算与执行“两张皮”。

另一方面，国有企业预算管理制度不健全、组织机构流于形式。预算管理制度中缺乏对职责分工、预算编制程序、方法、特殊事项的详细规定，预算管理委员会职责不清、角色定位模糊，预算的编制、执行、控制、考核的权利大部分都由财务部门一手包办，但由于财务部门自身的局限性，导致预算组织机构的职权不能充分发挥其作用。

（二）预算编制质量不高，预算准确性不足

目前大部分的国有企业在预算编制前期的准备工作明显不充分，企业的业务部门在上报预算时都是“拿来主义”，没有对历史数据进行充分调研，剔除历史数据中的非正常数据，过度依赖历史、经验数据，没有从实际出发，没有考虑未来企业发展趋势。同时，各部门在编制预算时存在“本位主义思想”，造成部门之间利益冲突，各部门为了在实际执行中好办事，人为过度增加成本费用，减少收入、利润指标，而不是根据企业的总体目标和各部门的具体任务进行成本效益分析，提出预算期内需要发生的费用开支、性质、数额。另外，各个部门上报预算口径不一致，方法不统一也造成汇总预算准确性不高的现象。

（三）预算人员专业素质不强

预算编制具有很强的专业性，对业务部门编制预算人员来说，面对多张报表中的预算指标，一知半解、概念不清，业务部门在编制预算时会不自觉把某些成本或收入忽略不计，在分析预算执行差异原因时，不结合实际情况，只是一味的归咎于客观外部原因，而没有能力去挖掘数据背后的真实成因。另一方面，财务部门的工作贯穿整个预算编制、实施、控制、调整、分析、考核的全过程，故对财务部门预算管理人员提出了更高要求，但在实际工作中，财务部门预算人员不了解企业短期、长期战略目标，没有相关的业务专业知识，汇编预算时，不能对收集的数据进行有效辨别，在数据分析中，没有全方位知识储备做支持，很难从看似不相关、凌乱的一堆数字中找到问题症结。

（四）预算执行和控制不到位

多数国有企业会出现执行与预算有偏差，执行力不到位的现象，主要表现在：各执行单位未将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位。企业各部门前期收紧支出，年底又突击花钱，看似全年预算执行相匹配，实则造成资源分配不均，当市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整时，各部门之间缺少沟通、推诿扯皮，不能及时反馈信息，在执行过程缺乏预算刚性、严肃性，执行不力导致国有企业资源浪费或发展战略难以实现。对于超预算或者预算外的资金支付，往往审批不严格，随意挪用、串用预算项目和资金。同时，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。

（五）对预算执行分析、评价、考核不到位

预算评价与考核是预算执行效果的一个认可过程，是对执行结果的强化。但国有企业在预算执行、考核中往往流于形式，一方面，财务部门对预算执行差异分析仅限于数字的呈现，没有对数据结合实际经营情况进行深层次挖掘，对企业的发展不能提出有建设性的指导意见，另一方面，预算评价结果的利用率也不高，对执行中揭示的预警问题，在实际中得不到重视，不能在下一年度得到改进，年初制定的指标，在具体执行中，随意变更，让修改预算成为“家常便饭”，使得考核失去依据，考核不彻底，效果评价也无从谈起，同时，考核指标不够细化，不能调动全员参与的积极性。

三、国有企业预算管理问题的解决措施

（一）思想上重视，建立健全预算制度及组织机构

首先要在企业内部统一思想，强化企业预算管理对企业、对个人发展息息相关，强调全员参与全员受益，尤其是国有企业管理层要在思想上认识到预算管理涉及企业的战略目标实现，关乎企业的长远发展问题。其次，要建立健全预算管理制度和组织架构，制定严格的全面预算管理制度及相关文件，明确职责权限，完善编制程序和方法。再次，按照财务监督和内部控制要求，强化预算管理委员会或预算领导小组履行预算委员会的职责，对企业全面预算事项的拟定、审议、指导、协调、考核等进行统筹管控，财务管理部门应在预算管理委员会的领导下，负责企业财务预算的日常监控。

（二）全面提升预算编制水平

首先，充分做好预算前期准确工作。业务部门应提取近3年的历史业务数据，同时分析上年度预算执行状况，结合当下市场调研、听取相关岗位人员意见及建议，对收集的各方信息进行去伪存真，高度提炼;财务部门归集数据后，分析预算形势，充分了解和掌握预算年度计划及其资金供需状况，对其他项目如投资收益、财务费用及税费等项目进行预计，同时对企业整体收益进行测算。其次，对于各部门“人为”虚增预算支出，虚减预算收入，造成企业各部门利益冲突的现象，可引入顾客价值链分析作为编制预算的基准线，从顾客获取价值的交易活动中，找到价值链上影响顾客价值感知的因素，企业反向映射到各部门资源如何配置上来，这样既平衡了各部门之间的利益，也有助于企业自身价值创造。另外，规范企业内部预算上报口径、方法，根据不同的预算项目，合理选择预算方法。比如对购销量，采取“以销定进”的预算思路，控制好库存规模，保持低库存运营，对销售收入按照销量预算和分环节价格预算计算得出，对销售成本以期初库存和当期购进成本进行加权平均后编制销售成本预算，对资金预算以损益预算据实编制等。

（三）全面提高预算人员的综合素质

第一、由于每年的预算编报要求、上报口径都略有不同，这就要求在每年填报预算前，财务部门需要召开专门的预算填报培训会，将本年度所涉及预算指标进行深入浅出的讲解，让编报人员对填报指标有充分认识，在填报时做到心中有数，减少人为认知误差。第二、针对业务人员不懂财务，财务人员不了解业务的现状，国有企业可引入多部门“高级别”的交叉学习、交流、培训机制，每月固定时间由企业决策层、行业咨询师、核心部门、预算相关人员开会，共同探讨企业在实现短期、长期目标的过程中，涉及的业务、财务方面存在的问题及意见，全面提高预算人员精准把握企业战略目标，市场分析的综合能力，透过数据分析，找到企业存在的短板和可发展的契机，帮助企业决策层做好未來发展规划。

（四）完善预算执行、监督管理机制

第一、预算执行单位需要对预算指标层层分解，细化为季度、月度预算，落实财务预算执行责任。第二、在执行过程中，切实加强投资、融资、物资采购、产品销售等重大事项及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，根据预算执行情况分析结果，及时提出合理的改进措施，全面提高预算和业务计划的准确性。第三、预算一经下达，不得随意变更，当企业内部、外部环境发生变化时，需经各方充分论证，经过严格审批程序，预算调整方案才可生效。第四、在年中时，对企业年初确定的预算重新进行测算，依据半年的实际经营数据和当时的经济形势、企业运营状况重新核定预算，以更加准确、公平的预算指标反映企业业绩。第五、对企业预算的执行情况实施监督，包括预算执行结果的真实性和合法性、预算管理的合规性、是否存在预算外收支等情况进行审计。第六、建立预算管理系统与业务、财务系统相兼容的信息化系统，将预算管理嵌入到业务、财务活动中，通过信息系统整合，高效地提供预算执行情况，建立预算执行偏差预警功能，实现预算动态监控管理模式。

（五）强化预算执行分析、评价职能和完善企业业绩考核制度

第一、在预算执行过程中，结合实际情况重点对重大资本支出执行差异进行分析预算节约或超支原因：是业务未开展产生的预算节约或业务开展后实际产生的预算节约;还是无预算开支产生的预算超支或预算不准确产生的预算节约或超支。第二、建立“回头望”预算评价机制。对上一年度预算执行中预警问题进行再次评价，追踪今年是否落实、修正、规避了风险。第三、建立执行结果考核制度，细化各项指标考核权重，可将预算指标分为量化指标和非量化指标进行考核。第四、对于不顾及企业长远发展，只追求短期目标的行为，即便完成当年预算指标较好，也要在考核中采取一定的惩罚措施。

参考文献：

[1]秦惠芬.国有企业预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2019（06）.

[2]邱国军.对国有企业预算管理的探索[J].现代经济信息，2018（11）.

[3]吴寒菊.国有企业预算管理中财务检查的作用[J].管理观察，2018（11）.

（作者单位：中国石油陕西昆仑好客销售分公司）