浅谈三峡大学后勤改革的困惑与出路

李世炎 毕海燕

浅谈三峡大学后勤改革的困惑与出路

李世炎 毕海燕

三峡大学]

本文旨在探讨如何走出设施设备老旧、经费投入不足、缺少激励机制等一直困扰高校后勤运营和发展的困境，如何保持为师生谋幸福的初心，找准后勤改革的切入点，不断革旧图新，砥砺前行解决民生痛点难点问题。

后勤；初心；改革；困惑；出路

三峡大学后勤集团于2000年组建，经过几届领导班子的共同努力，后勤服务水平和保障能力持续提升，后勤社会化改革有力推进，学校后勤事业逐步实现了良性发展。但近年来，因设施设备老旧、经费投入不足、缺少薪酬激励制度等问题，员工干劲消退，后勤事业一度停滞不前，已经明显落后于兄弟高校。现就探索后勤改革之路中遇到的困难和问题，提出如下看法。

一、我校后勤长期遗留并存在的问题

（一）后勤经费缺口较大。湖北省属高校生均拨款1.2万元左右，学校经费捉襟见肘，举步维艰，大河无水小河干，导致后勤经费投入不足，设备设施陈旧，近年来我校后勤运行经费缺口超过1500万元，财务压力较大。

（二）传统管理模式形成掣肘。一是后勤沿用事业单位机制，缺少现代后勤企业理念，效率低下；二是职能过于细分，细而不精，管理队伍过大，部门瘦小羸弱，形成管理浪费；三是后勤“等、靠、要”观念依然存在，管理能力不强，对发展思考得不够，缺乏改革的信心；四是管理人才匮乏，内涵发展乏力。

（三）人力资源管理能力缺失。主要存在：人员老化，换血和淘汰机制较弱，存在用工风险；未建立绩效考核体系，辞不动、引不进成了管理难题；考评制度改革难以推进，人浮于事，员工积极性不高，正式工混日子现象比较多；对拔尖人才缺少有效激励机制，干好干坏差别不大。

（四）师生对后勤服务幸福感不强。2018年，我校在校师生俞4万人，6个学生食堂近15年未曾翻修，餐饮总产值7700万元，就餐率仅40%，师生饮食安全和营养健康得不到保障；学生公寓十多年未能翻新，维修难度大，安全隐患较重；维修一直存在经费少、维修不及时、质量不高等老大难问题（今年学校将零星维修职能划转到后勤集团），导致师生满意率不高，幸福感不强。

二、盘活存量资产，先行先试激活改革之心

俗话说“巧妇难为无米之炊”，想要推陈出新改革现状，没有充盈的原始资金谈何容易。如何解决后勤经费缺口？如何攒到粮草、赢得人心加足底气？如何让能人志士看到星火燎原之势敢干大干快干？我们唯有改革创新，不等不靠，另辟蹊径，充分研究利用现行资源，深度挖掘改革资金来源，才能戒掉这剂因资金不足“庇护”我们畏首畏尾止步改革的“安眠药”。

后勤账户资金自2000年开始，以协议存款方式获取利率不到1%的微额利息，如何有效实现资金存款效益最大化？我们通过研究国家出台的资金竞争性存放文件，结合在财务处积累的相关经验，提出对后勤6年资金存放权公开招标，以期实现盘活存量资产、超额收益捐赠的想法，并于2019年4月率先完成了6家平均存款总额为3000万元的法人企业账户竞争性存放公开招标，协定存款利率超过1.5%外，同时一次性获得几百万元资助款，既为我们赢得了资本，也为我们先行先试改革之举赢得了信心。

“万事开头难”，我们虽然小试牛刀一炮打响，却也同样遇到了困难和问题。6月份集团又进行了存款总额3000-5000万元的非法人企业账户竞争性存放公开招标，过程几经曲折。投标单位为确保拿下后勤市场，投出千万元级别的资助款，因市场切入点的争议，合同谈判存在一定的困难。争议点也直面我们改革之心的破冰点，譬如存放时间、存量限额、以大学市场为合作条件等等，为此进行了6次谈判，有望于年底前达成协议。所以，改革之路上，我们要有直面困难的勇气与决心，特别是在改革之初，我们要能正确预见改革之路并非一帆风顺，并非一蹴而就的现实。

三、求索之路任重道远，改革之任责无旁贷

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，“求索”和改革之路上，如何始终保持为师生员工谋幸福的初心？后勤责无旁贷，必须找准定位，敢于变革、勇于创新。“民以食为天”，通过摸底、调研、论证，最终决定将“饮食”作为改革的先锋。

面对后勤食堂硬件设施年久失修、设备老化落后，软件上人力资源配置不合理、队伍老龄化、厨师水平低下，管理上绩效激励制度缺失、服务措施不力，安全上有防无控等诸多老大难问题，如何满足师生对饮食质量新需求，食品安全新要求，以走出餐饮服务的困境，无不考验着我们决策者与实施者的改革能力和创新能力。

（一）多方调研、反复论证、统一思想

通过研究分析，我校4万师生仅40%的就餐率和7700万的餐饮总产值，着实给了我们反思与提升的空间。自2018年11月分管副校长调研沁苑餐厅起，我们正式启动改革准备工作，先后八次至国内后勤改革特别是食堂改革前沿阵地的高校学习调研，尤其通过分管校领导带队赴上海、江苏五所高校调研中，我们更加明确了自己与现代化高校食堂的差距，更加坚定了食堂改革是大势所趋、势在必行。至此，集团上下统一了思想，并于2019年3月底成立餐饮管理工作领导小组，专题研究我校食堂改革工作，正式拉开食堂改革的序幕。

（二）形式上敢较量，大力引进合作经营方

如何保障公利、防范私利？更是食堂改革的痛中之痛，此番改革之路上，只有坚定决心，敢动“奶酪”，决策者与实施者从自身杜绝“微腐败”，才能走出困惑，破冰前行。最终，我们坚持市场化与公益性相结合的原则，在经营布局规划时，将大食堂分层招标合作经营，以营造竞争态势平抑菜品价格；将学校中心区域2个食堂交由集团自营，并将毛利率控制在30%左右，对其他合作食堂形成价格抑制，用市场无形的手管控价格。并先后成功引进社会优质企业对东苑、西苑、中区等三个食堂进行合作经营，产值和进餐率稳步提升，既缓冲了投资压力，同时对自营食堂形成了管理理念冲击，使之有物可参照。

（三）自营上敢突破，以人为本打造竞争态势

自营餐厅作为“大伙”保障的应急性安全阵地，既有其存在的必要性，更应该发挥其“为民造福”的功能性。我校自营餐厅多年来评价不高，关键在于包括集团领导在内的传统观念始终未能认识到低就餐率来源于低质量生产！厨师队伍是直接生产者，3000元/月的工资水平只能生产出低端菜品，否则他们就应该流失了。服务、营销等管理能力提升可以借鉴、引进，通过管理“有心人”可以重塑。在2019年4月动员会上我们以欣苑食堂自营窗口为例，要求引进3名高水平厨师（事后得知3人为临时借用，7月已还），自营窗口去年二季度收入96万元，亏损14万元；本年二季度收入176万元，3名高水平厨师工资及附加8万元，反而盈利6万元，收入增长导致毛利润提高28万元，工资只增长8万元，导致盈利增加20万元，而且师生满意度大幅提高。随后，其他自营食堂纷纷引进高水平厨师，截至6月底，欣苑、东苑、沁苑、西苑营业额与2018年同期相比，分别提升76.95%、51.13%、38.25%、27.76%，整体增长了46.07%。

改革之路上我们还必须明白，“以人为本”才是改革之源。

四、开弓没有回头箭，改革路上必须百花齐放

从提出后勤改革之日起，我们就树立了建设“双一流”后勤和“五大后勤”工作平台的目标，所以，仅靠“饮食”，后勤革旧图新的力度是远远不够的。人力、维修等后勤创改的诸多痛点难点，都需要我们大刀阔斧“洗心革面”。

（一）维修管理引进“智慧后勤”信息平台

作为一名管理者既要有深谋远虑的高度，也要有事无巨细的敏感度。在打造师生安全、幸福的路上，更是布满荆棘。高峰期一天300多起报修，维修积弊较多，维修难度大效率低，公寓管网漏水年浪费额超200万元，汛期积水导致交通瘫痪，人力监控电表难于识别高功率电器，消防安全隐患风险较大等等诸多纷繁复杂的问题，维修者与使用者无不怨声载道。针对上述系列问题，我们在决策分工上将管网漏水列入应急维修，直接交由水电中心按紧急维修实施抢修；对涉及因经费不足而搁浅的维修，由后勤垫资维修，经审计后次年以后勤保障费名义增拨，提高反应机制，切实提高服务力度。

引进《智慧后勤网络报修平台》，配合智慧校园建设，把后勤服务的精细化、标准化与信息化和智能化有机结合，整合报修维修资源，承诺维修时间，实现“有报必修，即报即修”。同时，我们不断创新维修方法，以经济耐用、适合学生需要为出发点，改进维修管理方式，加强维修主材验收，强化质量控制，灯管、开关、马桶、运动场休闲椅、篮球架等质量和耐用性明显提高，用户体验明显增强。

（二）化解用工风险，优化人力资源，释放管理效能

有人说“改革之人必是大无畏之人”，其实不然，实为人之所以、士之所以、仁之所以。敢为人先者必为风口之上者，这一改革举措亦是受到多次非议。2018年11月，后勤集团时有正式工172人、合同员工626人（含无固定期限用工319人，固定期限244人，劳务协议61人，非全日制2人），固定不变的用工模式滋生长期存在的人员老化，换血淘汰机制较弱等诸多用工风险。针对这一难题，我们借鉴其他高校用工管理模式，结合集团自身情况，多次讨论研究，于2018年年底发布了《三峡大学后勤集团劳务派遣用工管理办法（试行）》，最终提出将集团固定期限244人于合同到期时转为劳务派遣的用工模式（2018年底已对33人实行劳务派遣，预计到2023年集团自动减员或改变用工方式将减少300余人）；同时加强绩效目标管理，建立绩效考核特别是业绩评价上下浮动机制，将公寓、接待、大楼、驾培等4个单位作为第一批绩效管理试点单位，将公寓、大楼等7个中心作为“定员定编”示范单位，通过以点带面，激励员工真干事、想干事，充分调动员工创业发展的主动性和积极性，打造干事齐力、管理齐心、发展齐步、创新齐动的健康发展态势。

（三）提高教职工后勤幸福指数，接待中心全面提档升级

身为后勤人，在后勤改革中难免好大喜功，常常容易忽略“自己人”。我们在改革之初首先坚定“为师生员工谋幸福”的初心，在服务学生和后勤造血方面高效改革的同时，也将提升教职工后勤幸福指数落到实处。2019年4月起，接待中心转变思想，聘请高水平厨师，提高菜品质量，同时免费投入汤水、粥品、豆浆、米酒、餐巾纸等，平价供应咖啡、橙汁、酸梅汤等饮料，提供不高于超市价格的酒水、米、面、油等便民商品，抢先推出时令海鲜、黑椒牛仔骨、秘制啤酒鸭等酒店大厨招牌菜，赢得了大多教职工的点赞，创造了近年来的高峰值（就餐人数与营业额同时出现逆转）。

（四）变革驾培管理乱象，多措并举激活市场

驾培的问题点主要集中在两大市场：一是宜昌市从最初的9所驾校到现今的30所；二是学校驾培中心从2015年8013名学员锐减至2018年约4000人。载体市场的饱和与需求市场的萎缩，导致市场竞争乱象日趋严重，恶性竞争愈演愈烈，我们的驾校甚至出现在年初3天内培训价格由2800元/生降到1600元/生，如此下去，我们从2015年前的盈利800万元，到2018年仅盈利几十万元，下滑局面将更加难堪。针对这一现象，我们通过调研访谈统一思想，正确引导教育教练员、加大回扣查处力度，提高直线销售力度等手段，有效治理了驾培管理乱象，利润也回升到300万元以上。

五、后期深化改革的想法和建议

后勤改革虽然小有成效，但不可否认的是责任与利益的冲撞，甚至改革之路每走一步都如履薄冰，无不考验着每一位改革者的勇气与韧性。在我校后勤改革过程中，我们唯有始终牢记“为师生员工谋幸福”的初心，方能实现我们每一位改革者“前人种树，后人乘凉”建立长效机制的美好愿望。我们建议在后期深化改革中，还需要做到如下几点：

（一）从模拟甲乙方模式转向校内独立甲乙方模式。后勤集团实行企业化运作，或者转向完全市场化管理模式，后勤集团变成学校职能部门，物业管理采用竞争择优方式。

（二）实行大部门制度。我校后勤下属23个中心或部门，麻雀虽小五脏俱全，管理人员富余，管理效率偏低，可以将相近业务部门整合，推行大部门制度，提质增效，推进“瘦身健体”，降低人力成本，提高后勤效率。

（三）建立现代企业制度。压实管理责任，激发管理层经营活力，推行管理人员聘任制，实施劳动用工契约化管理，推进收入分配市场化改革。

（四）推行后勤信息化机械化集约化发展。改革之路或许还会有更多刀光剑影，但我们将一如既往一鼓作气，为实现后勤人的梦想而不懈努力。

（责任编辑：赵相华）