地产公司标准化工程管理体系的构建分析

高 峰

（横琴国际商务中心开发有限公司，广东 珠海 519000）

建筑工程业主管理工作涉及房地产开发、产品标准化、管理过程标准化、精细化和大型综合项目管理等，其管理工作的开展效果直接关系到企业经济利益和社会效益。因此，相关领域研究人员需要根据项目管理工作的实际要求，对管理目标进行细化，在此基础上，规范人员管理行为，提升项目管理工作开展效果。

1 地产公司概述

公司位于广东省境内，成立于2010年，现有员工500人，主营业务为土地一级开发及代建市政项目。2015年公司转型为房地产开发，地产板块主要部门包括前期部、成本部、工程部、设计部、招采部、营销部、运营部和人事行政部8大部门，公司的组织框架为职能型，管理实践中对部门人员的控制力度较强，并且取得一定效果。然而，针对公司管理制度体系而言，仍然存在一些问题，例如管理人员流动、管理流程设计、管理制度和全生命周期成本控制等。

2 地产公司标准化工程管理体系构建存在的问题

2.1 地产公司人员流动问题

房地产公司标准化管理体系构建中，人员流动性问题较为突出，需要对其进行重点分析与研究。管理工作实践中，人员流动现象产生的直接问题是管理工作的不连续性，企业人力资源建设成本上升。针对较大型的综合项目，例如，20亿～100亿元的政府投资项目，提升管理人员的综合素质，促进管理体系的健全发展将对项目高效运营产生积极作用。然而，实践工作中，行业人员流动性普遍存在，中小型地产公司尤为突出，导致人力资源管理效率低，影响项目管理工作的科学有序开展。

2.2 管理流程设计相对复杂

以广东省某地产公司项目设计管理为例，项目方案审批需要设计单位、顾问单位、设计部、工程部、成本部、物业公司共同参与然后征求专家组意见，修改后报集团公司再报政府部门审批。方案确定需要共经历4个层级、10多家单位，造成项目管理流程复杂，不利于管理工作水平提升，并且存在部门之间责权不清、单位之间协作不畅、政府协调较难等现象。这使得项目的设计管理混乱，最终造成时间和资金的浪费，不利于项目建设的科学性与完整性，影响工程管理体系构建的标准化和规范化[1]。

2.3 标准化、精细化管理制度缺乏

公司转型阶段房地产项目管理工作对以往的管理经验和管理技术依赖性较强，导致科学完善的管理制度建设不足，而且，在项目管理体系构建中管理形式不合理，粗放式的管理工作模式，影响工作效率提升。具体管理工作中，虽然公司采取了职能管理制度体系，但是具体实施中仍然存在指引和执行不足，影响了项目推进。

2.4 全生命周期成本控制不足

地产公司项目成本控制工作主要在项目设计阶段。经过调查发现，地产公司通过类比其他相似项目对自身项目定位，无法进行细致的成本控制，某些技术经济指标的选择过高；客观存在自身管理和技术力量不足，项目实施阶段部分工作需要委托顾问单位完成，造成较高管理成本；加上部分制度流程有待完善，管理粗放，导致项目往往延期较长时间才能交付，项目融资成本高于行业其他地产企业。最终项目取得一定的社会价值但经济价值较低。相关问题的发生，使得企业在地产项目决策、施工、运行以及后期的管理与维护中，缺乏控制经验，导致其全生命周期成本控制工作开展不合理。

3 地产公司标准化工程管理体系的构建策略

针对上文提出的地产公司标准化工程管理体系构建中存在的问题，进行分析与研究后，进行有针对性的问题解决方案设计，其主要策略方法如下所示。

3.1 人性化管理模式的构建

地产公司标准化工程管理体系的构建中，人员因素占主要方面。实际管理工作中，对恒大地产用人制度进行调查，发现标准化工程管理体系建设中人员流动性问题得到较好解决。针对高层管理人员采用较灵活的用人制度，“能者上、庸者下”的原则下根据岗位需要来用人，并且核心管理层薪酬高于行业平均数，达到激发高管层潜能同时实现了集权管理的目标。针对基层员工从入职开始定期培训、明确详细的工作指引，同时建立奖罚体系、制度和人力监管保证。在保证企业高管人员相对稳定、基层人员正常流动情况下，项目总体目标几乎不受人员流动的影响。工程实践中，作为重要的业主方，恒大地产将员工标准化管理分为3个等级，1级符合优先执行条件，并且在工程管理体系中占有重要地位，对于违反相关规定的员工进行重点惩罚；违反2级管理规定的员工，进行中度惩罚；而3级管理标准则需要对员工进行警告，无需进行处罚。通过等级不同的员工标准化管理制度体系，地产公司可提高工程项目管理工作效率，对构建公司形象产生积极作用。在建筑工程管理工作中，可根据项目所在地的实际情况，对工程管理体系进行完善，注重分析管理工作中基层人员的作用和价值，在此基础上，促进工程项目管理效率的显著提升。在工程中人员的管理上，不仅要考虑项目公司的经济效益，同时兼顾管理工作的人性化设计，由此促进地产公司标准化管理体系的构建，实现精细化、高效化管理。

3.2 简化地产公司管理流程

在房地产开发商中，恒大地产属于大型公司，对产品标准化和管理工作的精细化程度要求较高，组织架构扁平化、住宅产品标准化程度较高、工程管理精细化。例如，在广东省某住宅项目开发建设时，地区公司总部主要职能部门包括研发设计中心、成本控制中心、项目管理中心，项目设置项目总经理、工程部、营销部、物业部门，减少管理层级从而简化管理流程、提高信息传达效率。针对上文提出的个别地产公司管理流程复杂，各部门之间的管理工作缺乏监督与约束，并且权利和义务划分不明确的问题现象，企业应进行综合整改。地产企业标准化管理实践中，其标准化程度需要经过实际工作检验。针对企业管理体系构建而言，企业需要在管理工作中，设计科学合理的流程和步骤，注重在管理工作中，对一些冗杂的环节进行剔除，以此达到精简步骤，提升管理工作效率的目的。

3.3 构建标准化管理制度

大型地产公司呈现明显标准化管理趋势，从而实现更快速的发展，主要表现为产品标准化管理过程标准化。在对恒大、万科等地产企业的调研中发现其一般把产品分成几大系列以此满足不同的市场需求，项目决策阶段通过各大职能中心在针对具体项目充分论证和精准定位的基础上确定相应标准实施；设计阶段选择相应标准模块组合，大大缩短设计出图时间、施工单位招标时间和材料采购周期，从而保证更早开工；项目实施过程中往往通过标准化的过程管理来提高管理效率、节省人力成本。项目通过标准化设计、标准化招采等方式实现项目开工早，在项目实施阶段也充分利用标准化的过程管理提高效益。标准化产品往往比较成熟，产品质量标准、工期标准明确，项目实施时过程管理能够有的放矢，便于项目质量和工期目标的预判和纠偏；同时项目现场管理人员配置可以合理优化，通过对各专业人员的培训可以部分实现人员通用，从而减少人员配置并降低人力成本。例如，广东某住宅项目采用标准化管理制度，进而2个月实现开工，6个月达到预售节点，从而为项目销售打下良好基础，最终取得较好经济社会效益。

在房地产项目标准化制度的构建中，需要企业协调各利益主体，公司需要在标准化制度体系下，与各利益方签订勘察、设计、施工与监理、采购等方面的合同，并且对管理工作的细节在合同中进行明确。针对目前项目公司管理制度体系不够健全的问题，相关人员应提高重视力度，善于将管理制度建设与企业现实发展相结合，并且注重在当前的管理模式下，对企业的管理工作目标进行细化，促使管理制度的应用更加具有时效性与针对性[2]。

标准化制度体系的构建中，需要对管理形式进行升级，在日常的项目管理工作中，需要构建信息沟通平台，促使各利益方在项目实施建设中通过平台有效沟通，提升管理工作的开展效率。此外，管理制度体系的构建，还需要明确具体的管理项目，例如，房地产项目中水电标高、保温系统建设方案等都需要进行管理制度的细化，以此提升管理效率，保证企业管理计划的合理落实[3]。

3.4 地产项目全周期标准化成本管理

设计阶段、招投标阶段、施工阶段是项目成本控制的重要环节，各重要环节的标准化成本管理尤为重要，同时也能大大降低企业的资金时间成本和管理成本。项目策划审批后费用控制是设计阶段重要内容，标准化产品设计可以实现产品功能与较高费用比值，同时优化成本比例、提高项目产品价值。以项目招投标管理工作为例，需要在完善的管理制度体系下，对工程项目拟施工中各项工作进行量化分析，并且对投标企业的资质进行审核。为提高管理工作开展效率，需要在工程运行阶段，利用挣值法，找出成本偏差，并分析影响成本变动的具体因素。而针对项目建设中涉及的签证变更，应形成一整套的管理制度体系，并告知各利益相关方，以此保证管理体系的科学性与完整性。对于工程项目中设计的成本增加问题，应采取科学合理的措施，进行控制，促使地产公司的管理模式与新时期的社会要求相一致。实施标准化产品设计能够预测现场可能发生设计变更情况，并预先采取措施。对不可避免的变更签证情况通过施工过程标准化管理实现高效管理，最大限度减少项目各方矛盾从而有效控制签证总量。此外，在成本管理中，应践行精益管理理念，对造价管理中的各要素进行合理分析，并且采取有针对性的策略进行控制，以此提升管理能力。

4 结束语

综上所述，建筑工程管理中，应注重创新工作形式，实施人性化管理方案，探索适合企业的管理流程并不断优化，同时构建完善的管理制度和有效的保障措施。企业是为社会创造价值而存在，应在完善制度保障下通过标准化和精细化管理提高效率、提升经济效益和社会价值。