浅议小微型家族企业效益与职责分离的平衡

戴鲲

摘 要：小微型家族企业已成为国家多处经济成份的有益补充，然后却普遍存在着两个问题，即内控薄弱，以及经济效益不佳。本文主要解决的问题就是，如果在兼顾成本效益原则的前提下，完善企业不相容职务的分离，提供公司内部控制。

关键词：小微型家族企业  内部控制  职责分离

自改革开放以来，多种经济形式逐渐成为中国经济的主流，而其中最具有活力，最能吸纳劳动力的，非各类小微型家族企业莫属。这种家族企业一方面员工人数稀少，主要管理人员来自于同一家族或者家庭。企业架构扁平化，管理人员数量和经验皆不足，内部控制薄弱。另一方面，这各作坊式的企业也存在资金不足，经济效益不佳等方面的问题。因此，加强管理和内部控制，特别是进行合理的职责分离就显得尤为重要。

一、小微型家族企业的职责分离存在的问题

职责分离是企业各业务部门及业务操作人员之间责任和权限的相互分离的机制。其基本要求是：业务活动的核准、记录、经办及财物的保管应当尽可能做到相互独立，应分别由专人负责[]。需要严格分离的职责，主要包括现金、有价证券和重要空白凭证的保管与账务处理、贷款的审查与核准发放、会计与出纳、印鉴管理以及损失的確认与核销等。职责分离体现了企业内部控制中的制衡性原则，使职权分配、业务流转等过程中，必须经过互不相容的两个或两个以上的岗位，以实现相互监督、相互制约，降低舞弊的风险与可能。

而目前国内的小微型家族企业，在这方面存在着极大的问题

（一）受规模和成本效益原则的制约，一人多职现象严重

目前的小微型企业，大多本着能尽可能减少人员，以节约开支开支的原则，一人身兼多职是较为普遍的现象。以X模具厂为例，这家工厂由一名原国有企业的下岗技术人员开办，包括管理人员在内仅二十多人，年产值在400万左右。创立者自已身兼总经理、生产与技术开发经理;儿子担任采购与销售工作，而妻子则集中了会计工作、行政人事工作和仓库管理等后勤管理工作于一身。

从上述可知，这类企业完全不符合职责分离的要求。仅实物保管与账务记录没有进行分离，货币资金保管与记账也由同一人兼任。

（二）现存的职责分离补充控制程度得不到严格执行的情况

有些企业在制度上规定了一些当职责分离无法达到的情况下，可以通过补充审批流程进行事中控制。但在具体的业务处理过程中，由于盲目强调灵活性，导致领导一句话胜过制度千百条，领导而不是依靠制度决定一切。

例如X模具厂，在制度中规定了职责分离不足情况下的补救措施，即：总经理“一枝笔”的支付审批制度。没有总经理的签字，财务不得进行任何款项的支付。但在实际中，一些支付事实上并未完成审批，财务部也同样进行了支付。

究其原由，主要是企业的所有者原先大多为技术或销售人员，并未受过专门的管理培训，管理素质一般。在管理企业的过程中过于放权，企业也没有形成好的管理氛围。

（三）公司缺乏事后的检查与替代性控制措施

由于目前的小微型家族企业管理者缺乏管理知识与经验，也没有关于企业内控的风险意识，没有认识到企业虽小，风险固在的道理。对于一些没有进行职责分离的岗位与活动，既没有针对这些业务的事后抽查，也没有想出使用替代性措施来解决这些因缺乏制衡而可能来现的风险与舞弊。同时，也导致当一些风险与舞弊发生时，往往得不到及时了解。

同时，由于这类企业更注重对于价值创造的考核，在绩效评价时，更多地是从生产效率、销售利润率等指标入手，从客观上也使人们忽视了对于内控的管理，尤其是当不相容职务出现时，如何避免同一人兼任不相容职务而造成的内控风险。

二、小微型家族企业忽视职责分离的原因及问题

（一）人为地忽视职责分离，以降低人员成本

从小微型企业本身的角度来看，之所以忽视职责分离也有其原因。由于规模小、效益差，如果按照标准的职责分离原则配置管理人员的话，将会造成人力成本的极大浪费。以X模具厂为例，目前管理人员5名，按照标准增加管理人员，则管理人员增加后。生产与管理人员比将会接近1.5：1。不仅管理人员会人浮于事，层级的增加也会带来效率的下降。

同时，作坊式的生产模式，决定了公司的资金来源受到了很大限制，收入状况与利润水平不佳，盲目增加管理团队，很可能使公司陷入亏损的境遇。

（二）自信通过血缘纽带，可以降低舞弊的风险

受中国传统家族文化的影响，企业的创立者们认为通过血缘纽带，可以有效地使自己能够相信内控的有效性可以被保持。这种公司大多由夫妻两人创办，夫妻各拥有50%的产权，任何舞弊都会侵犯到拥有者的利益。而在中国这种独生子女的特殊国情下，继承者将全部获得企业的股份。由于这种利益捆绑，企业的所有者有理由相信，即使缺乏制衡原则，舞弊也是可以避免的。

然而，中国传统家族文化有其局限性。由于中国的传统家族文化摆脱不了血缘关系与利益关系的基础，其泛化到企业管理中的结果就是“私人化”等不良现象。当家族企业在遇见企业生死攸关的事件时，往往最先考虑的是对个人成员的最优化方案，而不是企业生存与发展的最优化方案。企业的革新也会由于触动家族成员的利益而不得不不了了之。

同时，父子、夫妻之间对于市场、技术以及公司战略可能会出现重大分歧。这种分歧体现在公司管理上，可能会出现，付款滞后、拖欠支付、影响公司的信誉或者出现赔偿的情况。更不必说，以血缘与家庭为纽带维系的信任，也可能随着血缘或家庭的解体而去效。

因此，小微型家族企业所要解决的主要问题就是如何在兼顾成本的前提下，平衡职责分离所带来的成本增加与可能存在的失误与舞弊对企业的影响。一方面既要有效利用血缘纽带，另一方面也要对因血缘纽带而减少的环节作出一定的监督与限制。这样能够在保证人力资源的平衡使用，不至于出现人浮于事同时，也保证有足够的资源保证将企业失误与舞弊风险的降到最低。

三、小微型家族企业职责分离的平衡之道

（一）加强公司内控的制度化建设，明确授权与分工

小微型企业职责分离后易于产生风险的原因之一，就是制度没有得到很好地执行。公司首先应该建立企业票据、印鉴与网上结算工具的管理制度，分别由不同的人员对这些东西进行保管和管理。根据企业自身特点和会计人员的设置情况，企业还应建立相应的货币资金支付流程，并通过一些手段，有效保证支付时，流程已走完。如总经理不在，则可以通过书面授权的方式，确定代理人代行其职责。

公司还可以建立企业的货币资金预算管理制式，要求财务人员编制月、周、日的资金使用计划。在执行支付时，严格按照资金计划的要求来使用资金，杜绝计划外的资金支付行为，减少可能存在的资金使用漏洞。

（二）加强职责分离业务的替代性控制措施和事后检查工作

企业在无法按正常方式进行职责分离的情况下，可以通过替代性控制措施来处理。例如公司可以要求财务部向总经理及相关部门通报每日资金收支报表，观察其支付是否符合公司资金支付计划的要求。如发现未申请项目的支付，则很有可能存在舞弊行为。

公司还可以通过组织人员对现金的定期和不定期盘点;对银行日记账与银行对账单的核对，检查是否存在无法解释的货币资金的减少、支出不实等情况，以达到审查是否存在舞弊等行为的目的。

同时，可以通过定期或不定期的聘请外部的事务所，对公司的支付项目的原始凭证进行检查，查看是相关手续是否完备，签字是否齐全。同时，检查其未达账项，是否存在长期挂账的未达帐项，对上期的未达账项是否真实、准确进行审查，并检查相关的支付手续。

（三）进行公司基本的职责分离管控，从外部聘请必要且合格的财务人员

公司应该对一些财务工作进行必要的职责分离。包括公司的印鉴决不能够由一个人保管。在人力不足的情况下，可以由公司总经理与财务负责人分别保管公司的财务章与法人章。同时，可以聘请一名专职的会计人员，并由其负责具体的账务处理和公司出纳业务的凭证审核以及每日资金报表的编制工作。如同X某具厂，可以要求会计在做账之余，定期对收付款的原始凭证进行审核;根据每日银行的流水和各部门的资金要求编制资金日报和月、周、日资金使用计划。最后还可以由其负责一些行政和人事管理上的工作达到既有饱满的工作量，又可以满足制衡性原则的需要。

（四）利用会计的电算化技术，对公司的职责分离进行管控

现在各类公司不论大小，大多已建立了会计电算化系统，通過财务软件对企业的经营活动进行核算与分析。同时，各外部单位如银行、税务等部门也加快了与企业的联通。例如银行的银企通等的使用，首次可以使企业的线上审批流程、电子银行的支付行为和出纳的日记账业务相联通。通过银企直联，可以使只有完成所有支付手续的OA才可以进入到电子银行的支付系统，而支付之后直接体现在出纳的银行日记账中，企业管理层可以直接看到相关的支付。从而可以在事实上将出纳的工作，由非财务人员来完成，最终通过“无”出纳的方式，很好地完成职责分离和资金支出制度化的工作。

小微型家族企业受困于资金、业务、人员等的限制，在内控中其实无法面面俱到地做到不相容职务的职责分离。要解决这个问题，平衡效益与内控，不仅需要加强制度化建设，也需要提升管理人员业务水平和管理素质。企业本身更应该创建一套事前、事中和事后的预防、控制的流程和模式，以在保证企业正常生产经营的前提下，减少错误与舞弊发生的风险。

参考文献：

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[2]张佥，贺青.家族企业内部控制特点与缺陷[J].经济视角（下旬刊）， 2013（12）.

[3]刘艳红.中小企业内部控制存在的问题及对策控析[J].中国集体经济. 2018（12）.