国有森工企业全面预算管理体系的建立

○中国龙江森林工业集团有限公司 张宪庆

随着我国经济体制的不断完善，为了使国企的发展符合社会发展的需要，国企需要对内部管理模式不断创新，通过创新寻求发展。党中央对国有森工系统提出了加快体制改革的总体要求，当前各大国有森工集团正处于由行使政府职能向行使企业职能转变的关键时期，为了摒弃传统管理模式存在的弊端，形成一套完善且科学化的管理体系，彻底破除计划经济的束缚，按照市场规则推动企业的发展，彻底的转入市场经济，就必须提高森工企业财务管控能力。

全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、审查和批准，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹规划。全面预算管理是随着市场经济的发展不断完善起来的，是充分利用预算对企业集团内各单位、各部门的一切资源进行整合、控制、分配和考核，以便高效组织开展企业生产经营活动，从而达到企业预期目标的一种方法。森工企业在企业管理活动中充分运用全面预算管理，能够有效地将企业管控手段、资本运营和系统内财务规划有机结合起来，使企业资源得到合理的配置，提高企业经营管理的效率和效果。

一、全面预算管理对国有森工企业经营管理的重要意义

1.实施全面预算管理是企业获得市场竞争力的需要

在市场经济的运营机制下，企业为了在激烈的市场竞争中求得生存并发展壮大，必须加强精细化管理。实施全面预算管理是企业整合各方面资源、规范工作方式、提高工作效率和分析决策水平、增强企业核心竞争力最有效的手段之一。随着市场竞争的日益激烈，产品的价格已完全市场化，市场才有最终的定价权，企业的竞争已不完全是价格的竞争，企业的科技创新及企业的成本控制等都成为了市场竞争的对象。

2.实施全面预算管理是森工企业强化经营管理的需要

充分挖掘森工企业各单位潜能，是生产经营活动实施有效监控的重要途径。有目标导向的森林产业经营管理，能提高各部门、各单位工作人员的工作积极性，明确职责分工，同时促进团结合作，从而实现企业集团经营管理过程中各业务单元的目标统一，形成合力。

3.实施全面预算管理能提高财务管理工作质量

森工企业战略目标的制定和细化对企业财务管理具有重要的指导意义，是规范财务管理制度的必要保证。规范的财务管理可以指引企业经营方向，提升工作业绩，将企业的发展带入预定轨道，促进企业往更好的方向发展，使企业长期规划得到实现，从而不断提高企业的经济效益。全面预算管理有利于健全企业财务管理的工作机制，不断理顺和解决森工系统在改革初期或将遇到的各种复杂问题，为企业经营提供坚强后盾。全面预算管理的实施有利于实现对各单位、各部门的业绩考核，考核过程避免了随意性，考核指标更加公平、科学，考核结果更加公正、准确，这样才能有效地衡量每个业务单元的工作业绩。

二、国有森工实施全面预算管理面临的问题和阻碍

1.管理体制方面

长久以来，森工总局一直行使政府职能，政企不分家，企业办社会的运营机制早已深入人心。现在虽已在改制转企的进程中，但不论高层领导，还是普通职员，都无法快速的完成身份的转变。在新组建的森工企业内部实行全面预算和一般企业的预算是不一样的，不仅仅是形式内容存在着极大的差异，而且在实行之后体现的整体结果和带来的经济效益、社会效益和生态效益都有较大的区别。森工虽已转成企业身份，但原有人员的思维方式和工作方法已经根深蒂固，对打破原有规则会很排斥，当引进了职业经理人、专业技术人才和管理人才后，他们带来的新工作思路和工作方式很难被接纳。很大一部分人员可能因不了解、不认识和未接触过企业经营管理，而不能充分意识到全面预算管理是提高企业经济效益和实现企业战略目标的重要之所在，甚至个别群体还会宣扬预算管理无用论，使全面预算管理在森工企业的地位尴尬，难有话语权。

2.人员意识方面

很多国企领导及员工都缺乏对预算工作整体的认知，认为企业的全面预算就是财务部门的事情，在具体的执行方面也应该由财务部门负责，同时，由于业务部门在主观认识上不到位，致使各部门上报预算数据时缺少客观认真态度，不积极参与，对预算执行也不够重视。部分企业管理层未意识到全面预算管理理念和企业战略发展之间的重要联系，使得企业全面预算目标和企业战略发展目标脱节，导致全面预算管理的运行流于形式。

3.人员素质方面

很大一部分森工原有人员长期思想松懈，基础理论不牢固，管理创新意识不强，多数人员没有得到过全面预算管理系统性的培训，未能掌握全面的预算编制方法。全面预算管理系统性强，涉及面广，沟通协调难度大，占用时间和精力多，汇总编制工作量大，分解指标难下达，致使部分人员遇难而退，畏难心理可能造成全面预算管理工作难以启动。实施全面预算管理意味着在森工企业要进行“全员参与、全过程、全方位”的管理，日常业务严格按标准化、规范化、程序化开展。施行后，所有财务收支业务均纳入预算，没有了“自作主张”的“机动性”和“灵活性”，对部分人员形成了不曾有过的制约，致使其抵触全面预算管理的实施。

4.基础数据方面

森工企业要实施全面预算管理，必须以近几年甚至更多年的较为完整的历史数据为依托，还得有同行业的大量数据做参考，通过归集、整理、分析和汇总后成为全面预算编制的依据和基础。但之前的情况是，原各级森工管理局平时不注意对原始数据的搜集和整理，历史数据严重缺失，大量数据记录不连续、不完整、不准确，缺乏系统性，使全面预算工作开展无据可依。

5.制度规范方面

各新组建的森工企业都是由政府职能部门、事业单位转制而来，以往都是财政预算模式，未建立完善的企业全面预算制度体系，预算管控制度不完善、涵盖范围不全面和执行不到位等情况很普遍，致使预算管理制度起不到监督约束的作用。预算管理制度不完善会直接导致财务管理过程中问题频频出现，严重影响全面预算管理的日常运行。另外，对预算执行的动态监控在一定程度上决定了全面预算工作的实施效果，具有不可替代的重要作用，如缺乏针对预算过程的动态监控机制，就会使企业的预算执行形同虚设。

三、改进森工企业全面预算管理的措施

1.构建严格的全面预算管理制度，建立动态监控机制

森工企业为了更好地开展全面预算管理工作，建立健全符合森工企业实际情况的预算管理制度体系是基础保障。预算制度体系应明确组织构架、职责分工、管理原则、预算项目的编制流程和编制方法、预算执行与监督、预算调整、预算分析、预算考核机制以及预算评价等内容。对预算执行过程实施动态监控机制，保证预算控制与实际工作紧密联系。跟踪预算执行全过程，及时发现偏差，分析原因，及时纠偏，确保企业经营活动沿着预算指引的方向发展。

2.加强全面预算管理的宣传和贯彻工作，改变森工员工的传统观念

国有森工企业应尽快完成管理体制改革，让企业尽快步入市场，自主经营。要提高企业领导对全面预算管理的重视程度，把全面预算管理作为“一把手”工程来抓，统一组织、指挥和协调全面预算管理工作的开展。要做好全系统人员的动员工作，提高全员参与的积极性和主动性，组织相关人员参加系统的、有针对性的预算管理培训工作。组建全面预算管理委员会，加强领导，统一组织和协调全面预算管理工作的开展，明确并落实相关岗位职责，形成预算管理工作在全集团下一盘棋的局面。

3.财务部门牵头、全公司协调配合开展预算管理工作

全面预算管理是森工企业管理的一项系统工程，涉及企业所属各个单位、所有部门及人员，但因其业务的专业性，应以财务部门作为牵头组织部门，在预算管理委员会的统一领导下，明确各相关部门责任分工，指导并带动所有业务单元相互协作，共同完成全面预算的编制和审核工作，共同参与预算的执行。

4.科学地设计预算模块，选择合理的编制方法

森工企业系统内各单位要结合自身的实际情况，选择合理的预算编制起点。通常情况下，新成立的企业以生产预算作为预算编制工作的开始，已经成熟的企业以销售预算作为预算编制工作的开始。在各种业务预算和财务预算表格的设计上，要结合企业自身业务性质，充分考虑预算编制的可行性，既要全面、细化地反映预算情况，又要考虑满足企业经营管理的需求；既要便于监控，又要利于考核评价。同时要重点考虑预算科目与会计核算科目的衔接，以利于对预算执行情况的动态跟踪和对比分析，可以及时发现预算执行偏差，分析原因，解决问题。各单位要根据自身情况正确选择预算编制方法，可依据企业各责任中心的管理性质，分别选用零基预算法、固定预算法、弹性预算法和增量预算法等。

5.严格执行预算管理，坚持预算的刚性

预算执行的刚性是全面预算管理的灵魂，预算指标一经下达，即形成各单位经营管理的纲领性文件，具有强制性和严肃性，任何单位和个人都不可以随意调整。各责任中心参照预算既定目标分解预算指标，以正式文件的形式下达任务及落实责任以开展工作。如无突发情况、不可抗力产生的影响，预算指标一般不予调整，这是预算管理的刚性要求。

6.建立功能强大的全面预算管理信息系统

全面预算管理是企业集团的一项大工程，用传统方法编制时间周期较长、准确性较差，需要有一套完善的预算管理信息系统作为支撑。信息系统可以大大提高预算编制工作的效率和准确性，表间的逻辑关系得到强化，并且能实时动态地反映预算执行情况，及时发现预算执行过程中暴露的问题，企业管理者可以随时掌控企业各方面信息，为其经营决策提供及时、准确的数据支持。

7.建立严格有效的绩效考评体系作为保障

离开了严格的考核奖惩机制就谈不上科学的预算管理，要建立与预算指标挂钩的企业激励机制，使全面预算管理真正成为约束企业生产经营活动的企业法则，要定期对预算执行情况进行综合分析，按时考评预算的执行结果，划分责任，及时落实奖惩机制，是全面预算管理得以有效实施的重要保障。