关于大型煤炭企业集团财务管理体制探讨

■陈勇

（彬县煤炭有限责任公司）

引 言

财务管理工作形式落后、财务管理职能缺位等问题广泛存在于我国大型煤炭企业集团财务管理工作中，这类问题的解决需得到科学完善的财务管理体制支持。为尽可能优化财务管理体制，探索煤企财务管理现代化方式，正是本文围绕该课题开展具体研究的意义所在。

1 大型煤炭企业集团财务管理体制存在的问题

现阶段我国很多大型煤炭企业集团在财务管理体制方面存在问题，如利用财务信息指导企业经营的能力差、财务监督力度不到位、对财务管理与会计核算认识混同、财务管理工作形式落后、财务管理职能缺失等，导致财务管理工作的有效性受到影响。以利用财务信息指导企业经营的能力差为例，这类问题的出现主要是由于大型煤炭企业管理人员更多关注煤炭产量，企业的投入产出未在管理中得到重点关注，无法基于财务信息较好的收集、分析财务企业经营数据，纵向反映管理环节深层次的问题，使得财务管理往往仅停留在单纯的记账和财务指标考核层次，整体信息的深入、准确分析无法实现，财务管理的指导作用发挥效力大打折扣。

2 大型煤炭企业集团财务管理体制问题的优化对策

2.1 加强全面预算管理

为解决大型煤炭企业集团财务管理体制存在的问题，针对性的优化需围绕全面预算管理的加强展开，企业必须认识到全面预算这一工具的重要性。在加强全面预算管理的探索中，企业管理层首先要针对性推进经营理念的转变，其次以加强集团“产、供、销、运、费”各工作环节数据进行横向分析和资源整合，同时，对集团范围内各业务特点和行业惯性，即不能一刀切，针对性的分析数据产生的理由。财务管理信息的全面收集和分析需要特别重视，便于财务管理制度针对性的完善。落实到具体措施中，ERP系统的建设和应用可为全面预算管理的加强提供技术支持，实现企业生产各方数据在同一平台上予以共享。大型煤炭企业集团长期存在的财务监管不足能够由此化解。近年来ERP项目的实时已在我国大型煤炭企业集团中推广开来，各集团系统能够由此完善子公司与总公司间的财务管理体系、规范会计核算制度、完善内部控制制度、提高会计信息质量、保证会计报表的准确性和及时性。ERP的实施首先应从财务核算流程入手，通过ERP系统收集集团各层面管理要求，实现核算流程的统一，提高财务核算的规范化程度。其次设置多维度会计科目结构，并在ERP系统中定制财务管控需求，实现明细财务核算跟踪、达到财务精细化核算要求，财务对业务本身的管控要求自然可较好得到满足。此外ERP系统可使传统财务业务操作不断升级，财务管理和分析的职能变可由此加强，为全面预算管理的不断推进提供支撑。

2.2 加强成本管理

作为财务管理的重要环节，大型煤炭企业集团需要持久不懈加强对成本管理的重视，这直接关系着企业的经济效益。成本管理需基于企业的整体发展状态出发，充分考虑集团战略规划的产业规模，针对性的创新现有管理基础。成本管理的基础是管理层的成本管理意识加强、员工的积极性调动，从而有效控制不必要浪费。

如何实现成本管理的加强？应基于业务系统对各环节成本进行分析，以此通过各个子公司数据的收集、整合、分析，获得集团日常财务数据与各种实物数据消耗数据，为集团的生产经营及决策提供充足依据，对未来的预算和战略规划获取充足的数据支撑。同时应注重业务系统和财务系统相结合，解决目前财务数据和业务数据各自独立、融合性不高等问题，从而更好使财务数据为日常生产提供支持，为生产指导成本消耗提供建议，更好服务于大型煤炭企业集团财务管理及长期可持续发展。

3 大型煤炭企业集团财务管理体制未来建设展望

3.1 扩张并优化企业集团产业链

为保证财务管理更好服务于大型煤炭企业集团不断发展的经济体量，企业集团产业链的扩张和优化极为关键，如形成由“矿井建设、发电、煤化工、煤炭生产、物流贸易”五大主业协同发展的产业链。全产业链经营属于近年来我国大型煤炭企业集团的主要发展方向，如“产品贸易-加工转化-煤炭生产 -煤矿设计-生产服务”全产业链，由此加大整合范围，通过努力完善自身不足。在扩张并优化企业集团产业链的过程中，财务管理模式、体制需随之不断升级，以适应不断发展的企业战略，使集团内部运转更稳、更健康。

考虑到大型煤炭企业集团往往经营产业较多、地区跨度靠较大，财务管理工作一般采取集权型的财务管理模式，保证集团总部的指挥能够较好传达至其他子公司，配合必要、适当的分权，以满足各子公司开展业务的需要。但值得重视的是，部分大型煤炭企业集团并不适合集权型的财务管理模式，这类集团应根据市场的环境、自身的状况和战略目标针对性选择财务管理模式，并以此优化财务管理体制，合理分配财务决策权、科学设计财务决策程序，实现“层级分明、权限明确”的财务管理体制。

3.2 基于财务共享理念的探索

随着大数据、移动互联网、物联网、云计算等新兴技术的快速发展，业财融合的重视程度不断提升，大型煤炭企业集团可由此解决自身财务管理体制方面存在的不足，通过信息系统建设、流程再造、组织架构调整等具体措施，建立起以财务共享服务中心为基础、凸显战略决策支持作用、充分发挥管理会计职能的财务管理新体制。通过转型探索，大型煤炭企业集团可建立由业务财务、共享财务、战略财务组成的三位一体财务管理体制，该体制下的统一领导由公司董事会负责。指导层、控制层、执行层分别为专业财务、业务财务、核算财务，三者分别负责公司层面控制与管理、业务控制与决策支持、数据支持与交易业务处理，结合大型煤炭企业集团原有财务组织机构设置情况，即可针对性调整核算中心与财务部的职能定位，如核算中心负责原本由财务部完成的税务申报、报表、核算等事务型工作，财务部可由此集中完成专业财务领域工作，更好服务于发展战略规划的落地与控制。核算中心需针对性建设财务共享服务中心，保证管理业务与核算业务的分离，专注于财务信息管理、报表出具、会计核算、交易处理等工作，提供流程化、标准化的财务服务，同时提供的财务数据支持可更好服务于业务财务、专业财务。业务控制与经营决策支持由各业务单位财务管理团队负责，并加强与共享财务、专业财务的合作，更好完成参与经营管理、财务政策宣传贯彻等工作。

结 论

综上所述，大型煤炭企业集团财务管理体制优化存在较高必要性。在此基础上，本文涉及的财务共享优化等内容，则提供了可行性较高的大型煤炭企业集团财务管理体制发展方向。为更好推进大型煤炭企业集团的长期可持续发展，母子公司财务控制权的合理分配、预算管理体系的完善、资金结算中心的建设等探索也需要得到重视。