国有企业员工全职业发展体系构建研究

张晓龙ZHANG Xiao-long；刘春辉LIU Chun-hui；李默LI Mo；耿妍GENG Yan；王丽超WANG Li-chao；刘仰蓉LIU Yang-rong；周林峰ZHOU Lin-feng

（①国网吉林省电力有限公司培训中心，长春130000；②四川克瑞斯管理顾问有限公司，成都610031）

0 引言

职业发展作为企业和员工关注的焦点问题之一，在很多企业中受到重视。但怎么样构建员工全职业发展体系，为员工的职业发展提供助，在企业实践中是一个难题。员工是国有企业中的宝贵的资源，员工的职业发展是其能够与组织实现共同成长的关键所在。长期以来，国有企业中员工成长的空间有限，企业内员工发展诉求强烈，但组织内制度未能很好支撑员工的职业发展。本研究从职业生涯视角，构建企业员工全职业发展的路径，并设计出不同发展阶段的任务视图、能力视图和学习地图，为员工的职业发展提供助力。

本研究以国网某网省公司为案例，探讨国有企业员工全职业发展体系的构建模式。伴随着国有企业改革和电力体制改革的不断深化，多元化的市场主体逐步形成，电网正面临着改革与市场需求变化的双重压力，国网省级公司亟需通过开展员工全职业发展能力素质模型和培训课程体系构建，打通员工职业发展通道，制定培训培养规划，为培养关注环境变化和客户需求、能够快速灵活解决复杂问题的具备互联网思维、创新和企业家精神的员工队伍提供指引和方向。员工全职业发展能力素质模型构建和培训课程体系设计工作首先读解国网公司对员工全职业发展能力的要求、特点和趋势，完善员工职业发展通道；通过调研，形成员工关键任务视图；结合国网新战略、新形式下对员工的新要求、新作为构建员工能力视图和能力素质模型；根据能力素质模型构建课程体系、目录和学习地图，并制定学习地图运用与培训够课程体系使用和维护手册。本研究的成果以及“三图合一”的员工全职业发展体系可供其他企业员工职业发展体系构建提供参考和借鉴。

1 文献

1.1 全职业生涯发展

舒伯提出职业发展理论（vocational development），认为人的职业选择不是一次完成的，而是随着环境以及个人的成长而不断动态地发展变化的。他将人的职业发展分成五个阶段，即生理和心理成长阶段（growth）、探索阶段（exploration）、建 立 阶 段（establishment）、维 持 阶 段（maintenance）和衰退阶段（decline），并提出各个阶段的职业发展特点。第一个阶段生理和心理成长阶段是从出生至十四岁左右，认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导地位，并逐步有意识地培养职业能力。舒柏将这一阶段，具体分为3 个成长期：①幻想期（10 岁之前）：儿童从外界感知到许多职业，对于自己觉得好玩和喜爱的职业充满幻想和进行模仿。②兴趣期（11-12 岁）：以兴趣为中心，理解、评价职业，开始作职业选择。③能力期（13-14 岁）：开始考虑自身条件与喜爱的职业相符合否，有意识的进行能力培养。第二个阶段是探索期，年龄范围约在十五至二十四岁，主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业。具体又分为：①试验期（15-17 岁）：综合认识和考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会，开始进行择业尝试。②过渡期（18-21 岁）：正式进入职业，或者进行专门的职业培训，明确某种职业倾向。③尝试期（22-24 岁）：选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。第三个阶段是建立期，年龄范围约在二十五至四十四岁之间，获取一个合适的工作领域，并谋求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。具体又包括：①尝试期（25-30 岁）：个人在所选的职业中安顿下来。重点是寻求职业及生活上的稳定。②稳定期（31-44 岁）：致力于实现职业目标，是个富有创造性的时期。第四个阶段是维持期，由成年迈入中老年的阶段，年龄范围约在四十五至六十四岁之间。个人已逐渐在职场上取得相当的地位，此时期的主要任务为维持既有的地位与成就。第五个阶段是衰退期，年龄在六十五岁以上，身心状况已逐渐衰退，此时期的主要任务为发展工作之外的新的角色，维持生命的活力，开拓新的生活。

图1 国有企业经营管理人员全职业发展通道

1.2 国有企业员工全职业发展

全职业发展路径（Overall career development path）既包括员工在职业生涯发展过程中对不同职业的选择，也包括员工在职业生涯发展过程中立足某一个职业，实现职业成长和发展。国有企业员工在进入企业后面临全职业生涯的发展过程。国有企业员工在企业中的发展历程大致包括初入企业，成为骨干员工，成为干部后备，进入干部系列，在干部岗位中晋升，退二线或退体等过程。在国企员工职业发展的每个阶段，除了业绩、能力等因素外，其心理素质尤其是其自信、乐观、希望和坚韧等对其能否晋升到领导干部岗位，并是否能取得良好的业绩都有显著的影响。在每个阶段，国企员工都可能面临各种挑战和困难，能否战胜这些困难，坦然面对挫折，也是其全职业生涯发展是否得以实现的关键。

2 国有企业员工职业发展路径

职业发展路径（Career development path）也称职业成长路径，主要指员工从现在通过在工作中学习锻炼得到成长和实现未来职业生涯发展，满足成长的愿望和体现成长价值的途径。全职业发展路径（Overall career development path）既包括员工在职业生涯发展过程中对不同职业的选择，也包括员工在职业生涯发展过程中立足某一个职业，实现职业成长和发展。职业发展路径是员工职业生涯规划和实现的过程，也是组织为员工提供职业发展平台与通道，为员工提供职业发展目标引导、帮助员工实现职业生涯成长发展的过程。

根据职业生涯发展理论，按照国有企业员工成长周期，国企员工一般在22-24 岁左右进入企业，在60 岁退休。在企业中，各类业务岗位和管理岗位员工通常有不同的晋升通道，业务岗位员工可以在其专业技术通道进行纵向晋升，以可以转向经营管理通道进行晋升，从而形成技术和管理的双发展通道。在每个通道内部，又可以根据每类岗位人才成长的规律，设置相应的晋升的层级。以国有企业经营管理人员为例（图1 所示），设计2 层4 阶8 级的国有企业经营管理人员职业晋升通道。该通道纵向二层包括启航和远航，每层分为两阶，每阶又有两级。从而构建出从优秀员工向经营人员晋升，以及经营人员内部晋升的全职业发展通道。

3 国有企业员工全职业发展任务视图

关键任务视图（Key task view）是根据经营管理人员承担工作任务的任务场景，按照关键任务链对经营管理人员的经营管理能力按照经营能力、管理能力、职业能力进行分析匹配形成的任务总览（或称任务全视图）。关键任务视图绘制的关键方法是经营管理任务链分析法。经营管理任务链（Management task chain cycle）就是针对企业经营管理活动或经营管理者承担的职责任务，将经营管理者职责履行按照经营、管理、执行进行分类，识别不同层级经营管理者主要任务特征，提炼形成与任务相适应的能力要求，为经营管理者培训培养、使用配置、考核评估提供参考依据。经营管理任务链既是企业对经营管理者任务职责分析的基础，也是对经营管理者开发、配置、评价的依据。在经营管理活动中或经营人才培训培养工作中都具有非常重要的作用。按照各层级企业员工承担的职责任务，分层分类员工典型工作任务梳理是将员工横向分为领导班子成员和部门副职两大类，纵向分为省公司级、地市公司级和县公司级三个层级，对各层各级员工履职的工作任务进行盘点分析，从而分析提炼各层各类员工对应的“素质、能力、知识”要求。

任务视图提炼的内容包括针对各层各类员工履职主要职责划分和对应的典型任务场景进行列举。任务视图提炼提炼的方式是针对各层各类员工履职职责和工作任务进行归类后给予语言简洁明了的高度概括，说明工作内容和工作对象。任务视图提炼提炼的步骤有以下3 步：①分析提炼各层各类员工工作职责项，按行政类、党务类、生产类、经营类进行整理；②将各类任务零散的工作项进一步归纳汇总为职责领域，形成各层各类员工职责领域分类；③以职责领域分类为基础分析梳理对应的岗位工作标准，提炼典型工作场景。

图2 不同层级经营管理人员任务视图

经营人员关键任务视图纵向为经营管理人员所属岗位类别，横向为经营类关键任务、管理类关键任务及执行类关键任务，根据各类岗位经营管理人员工作实际及关键任务匹配原则，针对22 类经营管理岗位，逐一进行在经营管理活动中所需完成的关键任务及对应等级的匹配（图2所示）。

4 国有企业员工全职业发展能力视图

能力视图（Capability viewpoint）是针对经营管理人员承担工作任务特点，根据经营管理人员完成任务所需要的能力，按照经营能力、管理能力、职业能力进行分析匹配形成的能力总览（或称能力全视图）。按照麦克-利兰——素质能力冰山模型理论，结合国企党员干部教育培训要求和国网公司关于领导干部教育培训、岗位培训规范的相关制度和标准、根据国网某省电力员工关键任务视图，构建形成公司员工全职业发展能力素质模型结构——作为设计规划员工能力素质全职业发展培训课程体系的基本依据（图3 所示）。

对能力模型框架中的素质、能力和知识进行界定，并对每项素质、能力和知识进行细化，形成国有企业员工全职业发展能力总图（图4 所示）。

每一项能力按从高至低分为三级、二级、一级标准，对21 个能力项进行分级描述，成为培训课程的内容基础，用于匹配形成人员能力视图。将相应的能力与职业发展等级相对应，得到每个层级员工的能力视图（图5 所示）。

5 国有企业员工全职业发展学习视图

学习地图（Learning Maps）是指按职业或能力发展目标，针对发展过程中需要补充提升的知识与能力规划设计的学习培训路径。学习地图以人才发展的知识能力作为主轴，也可将围绕知识能力成长发展系列学习活动纳入其中。相关知识是组织中员工为成长发展，适应职能和管理要求以及在提高能力的过程中须掌握的关键知识和专业知识，由领导能力相关知识、管理能力相关知识、职业能力相关知识。

领导能力相关知识包括：战略管理类知识、企业变革类知识、科学决策类知识、企业文化类知识、风险防控类知识；管理能力相关知识包括：组织行为类知识、目标管理类知识、信息化类知识、团队建设类知识、项目管理类知识、逻辑思考类知识；职业能力相关知识包括：人际沟通类知识、公文写作类知识、演讲类知识、心理类知识、职业发展类知识。

图3 国有企业员工职业发展能力模型

图4 国有企业员工职业发展能力总图

图5 国有企业员工全职业发展能力视图

根据四级员工所需能力素质，结合岗位职责特性和要求，将各相关知识分为3 级，并提出知识掌握要求，每项知识包含培训模块、主要培训内容、知识分级描述、关键知识点和知识点编码。最终形成涵盖P1～P8 各层级经营人员学习地图。按照每层级升级需工作年限副科（新任-1年，资深-2年），正科（新任-2年，资深-3年），副处（新任-2年，资深-3年），正处（新任-2年，资深-5年）细化为20 份学习地图。以新任副科级经营人员为例（表1 所示），其学习地图描绘了在其任职的每一年需提升的能力种类、能力项、培训课程名称，以及相应的知识点、技能项，同时采用学分制方式，对参与培训的课程进行积分，学习积分作为其晋升更高级别的基本条件之一。

表1 P1经营人员（副科新任）学习地图——一年期学习计划

表2 战略理解能力培训课程（L002）

以战略理解能力为例，其相应的学习课程如表2 所示，1 级培训课程为《战略理解与执行》，2 级课程为《战略分析评估》，3 级课程为《战略规划与管理》，随着层级的提高，培训目标和培训内容相应进行提升。

相应层级的人员可以根据自己的情况，读取学习地图，从而指引自己在不同的阶段，时间参与相应的课程学习，获得学习积分，为进一步晋升提供指南和帮助。

6 结论与展望

本研究以国有企业员工职业发展路径、任务视图、能力视图和学习地图为基础，构建了国有企业员工全职业发展周期需经历的阶段，各阶段的重点任务及能力要求，并提出其学习成长的地图，可为国有企业员工职业发展提供指南。国有企业管理者可从组织角度为员工职业发展提供助力，国有企业员工可按照全职业发展体系规划自己的职业生涯，促进职业发展。国有企业员工任务视图、能力视图和学习地图“三图合一”的全职业发展体系的构建，可为其他企业员工职业生涯发展体系构建提供借鉴和参考。