医院全面预算管理问题及对策

■ 于剑虹

（北京英禾医疗投资管理有限公司）

1 民营医院全面预算管理相关概述

1.1 民营医院发展现状及基本特征

我国的民营医院在2001年开放医疗市场以后，才逐渐进入市场。伴随着短暂的发展历程，我国民营医院在政策鼓励和资本扶持下迅速占领市场；同时，由于民营医院具备企业化性质，在经营和管理过程中比较注重品牌宣传以及服务水平，在医疗价格定位方面也更加鲜明，民营医院也在市场竞争中脱颖而出。具体来说，民营医院的基本特征主要体现在以下几个方面：

其一，医院运营资金大多数来源于民营资本，以社会投资为主，医院性质更倾向于医疗行业当中的一个企业。这一性质决定了民营医院必须要以服务质量和医疗质量作为发展核心，并不断探索降本增效的方法，以达到提升医院盈利水平的目的。

其二，医院经营方式具有自主化。民营医院在药品定价、服务模式等方面具有一定的自主性，可以基于市场变化调整自身的定价水平，在保证收支平衡的基础上提升医院的竞争优势。

其三，医院发展限制较多。据相关数据调查，市场上二三级的民营医院数量较少，且与同等级的公立医院存在一定差距。受资本等因素限制，民营医院很难与同级公立医院达到同样的规模和水平，这也使得民营医院的发展环境更加艰难。

其四，民营医院的管理体制更倾向于企业化。医院人才雇佣以聘用合同制为主，员工利益与绩效考核挂钩，不仅能够最大程度调动员工工作积极性，也能够更合理地配置各项资源。

其五，民营医院普遍资产负债率较高，在资金方面存在较大的融资需求，且以银行贷款和社会举债等渠道弥补资金缺口，这使得医院有较高的负债率，也给医院的经营管理带来一定风险。

1.2 民营医院实施全面预算管理的意义

民营医院是公立医院市场化的补充，其发展程度也直接影响着社会经济及民生建设。由于民营医院以社会资本为主，与受国家财政支持的公立医院相比较，无论在融资还是税收方面都存在着高成本和高风险的特征。

一方面，通过全面预算管理的应用能够对医院经营管理所消耗的药品耗材成本、管理成本、人员成本等内容提前预测和计划，围绕预算项目组织开展医院各项业务活动，并配备相应的成本核算工作，从而实现对成本支出的严格控制，以此来实现医院降本增效的目的。

另一方面，盈利是民营医院经营管理中的重要目标之一，通过全面预算管理的应用能够以医院战略规划为核心，对年度经营目标进行层层分解，落实到预算执行部门及关键岗位层面上，保证医院的经营管理能够贴合战略规划，同时也能够实现医院既定的盈利目标。

2 民营医院实施全面预算管理面临的问题

2.1 对全面预算管理重视不足

部分民营医院在初期发展阶段中，为了尽快立足市场、提升自身的核心竞争力，对于医疗服务质量十分重视，但在内部管理方面较为薄弱。医院盲目扩张业务规模，追求经济效益，但伴随着医院的逐步发展，内部矛盾也逐渐暴露。由于医院管理层人员对全面预算管理重视程度不高，在制度完善、业务操作、资源配置等方面存在着诸多的不规范现象；同时，医院基层人员对预算管理工作认识不到位，预算执行积极性不高，这也造成全面预算管理无法顺利推进。此外，民营医院是社会医疗服务公益性质的单位，但又承担着一定的经济效益责任，部分医院虽然已经建立了全面预算管理框架体系，但预算模式与医院实际业务融合程度不高，医院也没有把控好经济效益与社会效益之间的尺度，使得全面预算管理整体适用性较低。

2.2 缺乏专业的预算管理组织体系

部分民营医院过于强调全面预算管理的刚性控制，往往采用“从上到下”的预算编制方法，即由医院管理层依据年度经营计划、战略目标等内容，向执行层传达年度预算指标。但由于执行层对预算编制过程参与较少，对部分预算指标存在了解不清的问题；同时，为了控制管理成本，部分民营医院尚未建立科学的组织结构，仍以财务部门为预算管理的主要负责部门，没有将全面预算管理意识落实到各责任中心，导致执行层人员对预算管理落实积极性不高。在内部组织部门协调能力差、沟通机制不健全的情况下，很难保证预算目标落地执行。

2.3 预算编制方案可操作性不强

在民营医院的日常经营与管理过程中，要想实现对整个运作系统的全面控制，就要充分发挥预算编制的作用，将医院的一切经济收支和业务活动全部纳入预算编制范畴，实现对成本和效益的全面控制。但从目前情况来看，民营医院在预算编制环节存在以下问题：

其一，部分民营医院采用较为单一、传统的预算编制方法，以增量预算法为主，固定预算法和定期预算法为辅，预算编制参考数据往往以历史预算执行数据和竞争对手的预算报表数据作为依据。但由于不同的医院在管理模式、主治方向、收费项目等方面差异化较大，且医疗市场变动因素较大，医院的经营管理受国家医保政策、新农合、药品价格、医疗业务成本等外部因素影响。静态的预算编制方法存在滞后性和主观性，势必会影响后续的预算执行环节。

其二，预算编制环节涉及到医院的年度收支情况，因此需要采集大量的数据作为参考依据，包括手术费、耗材费、医药费、影像费等成本数据。但由于部分民营医院的信息化应用程度不高，在信息获取环节存在采集不全面、信息获取时效性较差等问题，造成预算编制环节耗时较多、预算方案与实际不符等问题。

其三，由于医院预算目标与资源配置环节没有实行绩效挂钩，使得部分临床一线的医疗科室过于重视科室资源投入率，但实际业务收入增长率无法与投入成正比，这种故意放宽预算标准的行为造成预算编制方案存在松弛现象。

2.4 预算执行效率不高

预算执行过程监管松弛将会直接影响到全面预算管理的执行成效。从目前实际情况来看：

一方面，伴随着医院医疗服务业务规模不断增长，在外部市场环境及金融行业政策变化较快的环境下，医院预算调整机制审批链条过长，严重影响了预算执行效率。

另一方面，为了保证预算方案的贯彻落实，部分医院建立了预算分析机制，即针对预算执行进度以及预算资金流向等进行实时监督，及时调整业务活动和资金支付进度，以达到提升预算执行率的目的。但实际上，医院的预算分析工作并未落实到位，预算分析仅仅只是简单的数据对比工作，即以季度为预算分析周期，对收入、门诊、住院、就诊人数等基础数据进行对比，但并没有分析预算执行偏差的根本原因，造成预算分析工作流于形式。

2.5 缺乏有效的预算绩效考核机制

从全面预算管理理论层面来说，预算编制、预算执行与预算绩效考核是预算管理工作中较为系统化的业务流程，各环节之间相互作用，形成完善的全面预算管理体系。但部分民营医院存在着“重编制、轻管理”的问题，在预算管理实施过程中以预算编制环节为重点内容，造成预算编制与后续的执行和考核环节各自运行，影响了预算管理实施成效；同时，预算绩效考核工作与激励奖惩制度没有直接挂钩，年终预算考核变成了简单的决算报表分析，使得医院各职能部门与科室人员对医院业务拓展、增收节支、医疗质量、物资耗材使用效率等指标关注程度不足，也无法调动基层人员的预算参与积极性，无法保证全面预算管理相关措施能够落到实处。

2.6 信息化建设与应用较为落后

一方面，民营医院存在着财务数据与业务数据存在匹配程度不高的问题，医院的财务报销凭证、资产相关数据等主要采用手工录入的方法，使得财务部门工作压力较大，在账目核对方面需要花费大量的时间；同时，医院的成本核算系统仅仅局限于成本数据采集和整合层面上，精细化管理程度不高，也影响了预算动态监管。

另一方面，民营医院的信息化应用与全面预算管理融合程度不高。虽然很多民营医院在近几年已经引入了“互联网+预算管理”的模式，也投入大量的资金开发了财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统、PACS系统等，但各信息系统独立运行，信息共享性较差，影响了医院预算编制的效率性和投资决策的科学性。

3 民营医院优化全面预算管理的策略

3.1 搭建全面预算管理实施环境

全面预算管理的实施需要良好的环境基础为前提，这就需要民营医院内的管理层人员要做好表率工作，树立正确的全面预算管理理念，落实预算执行责任，鼓励全员参与，合理制定预算计划。在这一过程中，为了营造良好的预算实施氛围，医院可以组织员工培训，让一线科室人员也能够意识到全面预算管理并不是一项简单的财务预算计划或成本费用控制工作，提升基层人员对预算管理的重视程度；同时，发挥全面预算管理在医院筹融资、资产管理、负债管理、现金流量控制、成本控制等多方面的作用，建立事前预测、事中控制和事后考核的预算管理体系。此外，由于民营医院不仅承担着经济效益责任，还需要兼顾社会公益属性，对社会负责。因此，全面预算管理的实施不仅要满足内部发展需要，还应当稽核医疗行业相关的《医院财务制度》等文件内容，遵守行业规则，建立配套的管理制度，包括会计核算制度、医疗服务定价制度、公共费用支出制度、债务偿还制度、税务筹划制度等，为医院的各项经营管理活动提供制度保障。

3.2 健全预算管理组织体系

为了保证全面预算管理工作能够有序推进，民营医院应当单独设置预算决策机构，即由预算管理委员会作为预算管理工作的牵头部门，下设预算办公室和各责任中心，形成三级预算审批机构。其中，预算管理委员会由医院院长、副院长、财务科长以及各部门负责人组成，主要负责审定医院年度预算方案和预算调整审批工作；预算管理办公室是预算管理委员会的常设机构，由财务科室负责人以及其他业务科室负责人组成，主要负责统筹医院年度预算编制工作，即预算编制、审核、执行以及监督工作，并组织成本、支出、利润等预算编制工作；预算责任中心则由医院的各科室细化到班组、诊疗小组等，保证预算指标落实到人，强化预算执行责任。

3.3 强化预算的编制质量

从预算编制内容层面来说，除了基础的收支预算以外，医院应当增加现金流量预算、资本预算以及战略预算这三方面内容。

其中，现金流量预算需要结合医院预算目标、业务发展需求等，以医疗业务收入、投资活动收入、其他业务收入、本年度预计可回收资金、日常管理支出、基建项目支出、设备及无形资产购置支出、投资支出、本年现金流净额、年初现金存量、年末现金存量为主要项目内容；资本预算以医院筹融资业务环节为主，涉及到医院基建项目资金预算以及设备购置预算等，在编制之前要做好项目可行性论证，着重考虑项目资金来源以及医院的偿债能力等指标，严格遵循“量入为出、绩效优先”的原则；战略预算则以医院的发展战略为导向，采用SWOT分析法对医院的优势、劣势、机会和风险这四个维度进行分析，将战略目标细化为财务目标和非财务目标，落实到全面预算管理工作当中。从预算编制方法层面来说，民营医院要改变传统单一静态的预算编制方法，结合医院实际情况，引入零基预算、滚动预算等动态化的预算编制方法，提升预算方案的合理性。例如：医院年度门诊人次、住院人次等与医疗业务相关的预算采用滚动预算与增量预算相结合的方法；人员支出、公共费用支出等相对稳定的项目则可以采用固定预算法编制；卫生耗材成本、药品成本以及水电费消耗等与医疗业务量相关的支出项目建议采用弹性预算法。

3.4 强化预算控制和分析体系

为了提升预算执行效率，民营医院应当加强对执行过程的监管。

一方面，以预算管理办公室作为预算审批机制，各预算责任中心在执行预算方案过程中所涉及的费用支出环节都需要经过严格的申请、支出、审批和下拨等基本流程，以强化对预算费用的控制工作。

另一方面，由预算管理办公室联系各预算责任中心定期编制预算分析报告，基于各科室部门的预算执行情况开展预算分析会议，采用定期分析法、对比分析法、差异分析法、标杆分析法、结构分析法等对医院的收入预算完成情况、项目预算完成进度、支出预算实施进度、现金流量等重点内容后进行系统化的分析，及时了解预算方案执行进度和预算差异形成原因，并不断规范自身的管理工作。

3.5 建立预算调整与考评体系

通常情况下，年度预算方案已经批准实施后，原则上是不能随意调整的。但医疗行业区别于其他性质的企业，尤其在目前国家正大力实施医疗体制改革的社会环境下，民营医院受医疗卫生政策及税收政策变更的影响，需要结合外部环境形势作出相应的调整，以满足医院的发展需求。医院可以借助信息技术设置网上申报程序，将预算调整细化为项目调整和增减调整，并设置有针对化的审批程序，以达到缩短预算调整审批链条的目的。

另一方面，医院需要强化预算管理与绩效考核之间的联系，采用BSC考核法，以成本、收入、资金流量、费用占比、客户满意度、医疗赔偿率、员工培训合格率等作为考核指标，并配备相应的激励机制和奖惩制度，激发员工对预算管理的参与性和认同度。

3.6 提升信息技术对预算的支持力度

一方面，在医院HRP信息系统下，搭建全面预算管理系统、财务会计核算系统、医院全成本核算系统、资产管理系统、物流供应链系统、人力资源系统、经营分析系统、OA系统等，并打通各管理模块之间的信息传输口径，实现内部各项信息共享；另一方面，使用SAP、HIS系统采集预算相关数据，例如：医院在采集成本数据的过程中，要求医护人员要定时输入耗材、药品、工时、设备使用时间等数据，财务部门的人员可以通过信息查询功能获取相应的成本数据，为医院的预算编制及经济决策提供信息依据。

4 结 语

综上所述，民营医院实施全面预算管理，既是外部环境影响下的必然发展趋势，也是医院实现内部管理转型升级的有效举措。因此，医院应当基于自身的经营特征，逐步健全全面预算管理体系，以达到提升民营医院竞争优势的目的。