国际工程属地化管理的思考

■ 郭露敏

（中交第三航务工程局有限公司）

1 引 言

属地化是一种国际通行做法，是更好地实现跨国经营战略的重要方式之一。概括其内涵，就是跨国公司在工程所在国进行生产经营活动时，将生产、人力、管理等要素融入到当地社会中的过程。加强属地化建设，对进一步提高中国企业尤其是央企的国际竞争力，实现国内国外两个版块的市场联动，践行国家“走出去”倡议并担当好“一带一路”建设的排头兵、生力军具有重要的意义。

2 国际工程属地化的意义

2.1 属地化是国际工程的必然选择

我国在国际经济贸易中的地位和份额的不断提高，中国企业参与国际工程的机会和信心也逐步扩大，所参与的项目遍布全球的各个角落，覆盖了世界的主要国际语区。对于走出去的企业而言，为了能够更好的适应国际竞争，就要充分了解和掌握多种不同的工程技术规范和标准，并且相较于国内稳定的经济环境而言，走出去的企业要面临更加复杂的社会、市场、商务以及技术等环境，为了能够更顺利的融入到错综复杂的国际经济环境，企业必然要注重采取属地化的管理方式。

2.2 属地化是顺应国际工程发展的要求

在当前国际经济、金融萎靡和不断震荡的背景下，各个国家对于本国市场、进出口、签证以及金融外汇等方面的监管力度逐渐加大，尤其是对社会经济发展具有重要作用的制造业、建设行业以及劳动力就业等方面更是加大了扶持和保护力度，因此，在以后一段较长的时间里，大规模的劳务和设备输出将会受到一定程度的限制，这就会进一步增加国际工程的潜在风险，给企业正常的生产经营造成不小的阻碍。属地管理已经成为中国企业参与国际市场竞争的重要手段，同样也是实现与工程所在地业界在资本、技术和管理方面联合的双赢之举，是企业做大做强的必由之路。

2.3 属地化能够提升国际工程管理水平

通过在国际工程中开展属地化管理，能够为企业提供一个全方位的交流沟通平台，兼容并蓄业内的先进管理思想和技术，并积极开展联合承包、总分包等多种形式的战略合作，促进企业国际工程管理水平的不断提高，为企业在国际工程竞争中占得一席之地提供可靠保障。

3 国际工程属地化现状分析

根据相关资料并结合本企业的实际情况综合分析来看，中国企业在国际工程项目属地化建设上与国际知名的跨国公司存在较大的差距，国际化指数相对较低，在不同的国别地区发展不平衡，属地化程度有待提高。一是在业务量大、当地经济发展程度适中的国家，属地化建设相对较好；而在较发达国家以及经济落后、劳动力工效低的国家，属地化程度较低。二是属地化的内涵还基本局限在人员的属地化上，没有上升到文化的融合、资源的融合以及与当地资本合作、优势互补的高度。分析其原因，主要有以下几个方面：

一是在思想认识上的不到位。企业决策层和管理层对属地化的认识和重视程度不够，认为国内有足够的资源来支撑海外发展，习惯性的管理思维倾向于国内的工程项目管理人员和劳动力队伍更易于管理和沟通交流，而忽视所在国的劳工配额指标限制及全要素资源成本的巨大差异。同时，单项目短期经营的决策，缺乏对海外市场的中长期规划，导致属地化战略高度不够，也缺乏对当地的社会责任担当。

二是在制度保障上的不完善。企业总部没有系统性地编制属地化建设的标准和规范，相关的海外项目管理制度相对分散，缺乏关于推进属地化建设的考核、激励机制，导致属地化建设的进程相对较慢。

三是在人才储备上的不充分。企业自身的国际化人才储备不足，缺乏高端的国际商务及技术人才，培养培训的系统性不够，引进的力度不足，导致在属地化上的驾驭能力不够。

四是在资源整合上的不到位。各国在宗教、文化及法律法规上的差异，导致双方在交流沟通上的隔阂，整合当地社会关系、优质资源的能力欠缺。同时，部分国家的贸易保护政策很大程度上影响到融入当地社会的核心层及人脉圈。

4 国际工程属地化对策建议

4.1 企业总部，顶层设计引领

制定明确的国际工程属地化发展的战略目标，研判自身的核心竞争优势，以已之长立足。总部要在战略层面加强顶层设计，确立海外属地化建设的目标，制定属地化建设的实施纲要，出台海外属地化建设的指导性意见。

建立健全包括招聘选聘、教育培训、薪酬待遇、保密风险、违纪处理、劳动合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理制度。通过培训、使用、考核、选拔、晋升等机制，让属地化人才逐步进入到中高层管理层，稳步提升管理的属地化。决策与当地有实力公司的合作，探讨创新模式及资本融入当地社会的途径和方法，提升与当地优势合作和资本的属地化。

4.2 二级层面，考核机制保障

二级层面管理机构将总部海外属地化建设的目标进一步细化分解，落实各海外机构及工程项目部的责任。通过海外属地化考核、激励机制，提高各海外机构及项目部的积极性，保障总部的战略规划得以落地。建议海外属地化建设的考核指标体系可以包括：经营管理属地化、资本运营属地化、人员属地化、文化属地化、销属地化、采购属地化和技术标准属地化。采取三级目标分解的形式，将属地化的具体要求加以量化考核。

4.3 海外层面，执行落实到位

一是加强宣贯，明确目标任务。各级驻外机构负责目标的落地实施，加强对海外属地化的目标要求及考核制度要求进行学习宣贯，营造氛围，让海外属地化的理念深入每个海外管理人员心中。根据所在国的特点和实际，建立健全属地化管理实施细则，明确实施路径，形成目标管理，与绩效考核挂钩。

二是注重培训，拓展用工通道。加强对当地雇员的专业和管理制度培训，让他们掌握我们的基本技术和管理要求。目前国内人工成本已高出很多发展中国家的当地雇员费用，对于技术含量低、复杂程度不高的工作，可以雇佣当地或周边国家劳工，对于不涉及本企业商业机密的管理岗位，也应该聘用当地的相关专业管理人才，一方面节约人工成本，另一方面也可以满足当地国的用工法律要求，同时对当地就业、经济发展等做出贡献。

三是有效实施，实现合作共赢。实施合理有效的属地化合作，对于减少经营风险、提升管理水平、降低项目成本、增加经济效益等可以起到促进作用。通过合作伙伴的当地人脉优势，及时了解和掌握行业发展规划、项目信息，充分利用属地化管理所建立的各种资源优势，实现风险共担、合作共赢。

四是树立品牌，实现融合发展。依托企业文化理念的属地化管理，树立有综合实力、有责任感、可信赖的国际一流工程承包商形象，改善与提升所在国及当地政府、业主和当地雇员的关系，营造良好的政治和商业环境，力所能及地参与当地的社会公益活动，履行社会责任，营造良好的企业形象，扩大企业的影响力，实现融合发展。

5 结 语

总而言之，随着我国改革开放的不断深化，“一带一路”倡议的不断推进，越来越多的企业走出国门，参与到世界经济的浪潮中。通过推行属地化管理，促进国际工程经营及项目管理水平的不断提高，提升企业的核心竞争力，不仅有助提升国家和企业的形象，而且还能在一定程度上降低企业的人工成本，为企业带来良好的经济效益，让企业能够在激烈的国际市场竞争中占得一席之地。