房地产企业预算管理困境及对策

■ 杨 芸

（中审亚太会计师事务所（特殊普通合伙））

1 房地产企业预算管理特点分析

就房地产企业来看，其预算管理特点主要表现在以下方面：

第一，长短周期预算相结合。房地产企业在编制预算时，不仅要能够体现年度财务现状，还要能够体现单一项目各方面情况，因而房地产企业在确定预算周期时，除了编制短期预算来反映会计年度相关信息，即以年、季度、月等为预算周期编制预算外，还要针对项目整体编制预算，以反馈项目预算信息，将长短期预算相结合。

第二，既要注重项目预算又要注重资金预算。由于该行业属于资金密集型，因而资金预算是非常必要的，也是重点，加之房地产以项目为主导，这就要求还要以项目为预算对象[1]。

第三， 预算实时调整，房地产企业在分别编制现金流预算、融资预算过程中，周期较长，受宏调政策、市场形势等因素影响，这导致在编制预算过程中基础环境将会发生较大变化，因而对于由客观环境变化影响企业经营的重大事项，要根据实际情况实施调整预算，以确保预算的精准性。

2 房地产企业全面预算管理中存在的问题

2.1 战略规划不明确、指标设计缺乏科学性

以某房地产企业为例，发现企业的战略规划未能与实际情况相结合，战略规划未落地，规划不清晰、不明确，没有以战略定位为依据，没有结合企业战略定位，制定具体的战略规划，没有结合房地产企业特点对战略规划进行量化和细化，以形成可操作、具体化的预算指标。此外，存在指标设计不科学的现象，部分房地产企业沿用传统的预算方式，未针对房地产企业的特性制定符合战略目标的预算目标，预算目标与项目经营情况不一致，导致战略目标与企业预算脱离，企业的战略目标与年度目标关联性不强。年度预算指标设计过程中，针对土地储备指标、资产规模扩张等指标量化不足，无法落地实施。

2.2 预算管理组织架构不完善

房地产行业相较于其他行业，具有一定的复杂性，这主要体现在开发周期长、涉及环节多等方面，加之我国房地产企业起步普遍较晚，发展水平不一，因而行业整体缺乏完善科学的管理制度体系。主要表现在预算管理组织体系不完善，部分房地产企业未设置独立的预算管理部门，企业的全面预算管理工作直接由总经理负责，这种管理模式虽然能够有效保证权威性，但是由于房地产企业项目众多，因而总经理无法全面、统筹安排所有预算管理工作，实际工作中，基本是由财务部门来负责全面预算管理工作，这容易导致工作人员忽视全面预算管理，认为其不重要，降低全员参与预算管理的积极性[2]。企业缺乏完善的预算管理组织体系，权责利界定不明，职能混淆，监控乏力，大大降低全面预算管理工作的效率。

2.3 预算编制科学性不足

房地产企业预算编制科学性不足，主要体现在两方面，即年度预算编制和项目预算编制。年度预算编制时，在程序上存在问题，房地产企业预算编制制定过程中，由各责任中心汇报未来一定时期的预算数据，然后经过管理层会议讨论确定预算目标，但是考虑到房地产行业经营过程中，不可控因素较多，预测较为困难，且周期长，如果采用这种预算编制方式，容易出现各预算责任中心为最大化自身利益，故意压低预算目标，降低业绩指标，会造成企业利益受损。企业在编制年度预算时，由于缺乏依据导致预算较为松弛，即没有以战略目标为依据，没有从项目整体角度出发进行考虑，这导致企业年度预算与战略目标、整体预算目标脱节[3]。此外，在项目预算编制过程中，由于缺乏完善的预算定额和企业标准指导，使得编制预算过程中多依靠个人经验完成，大大降低预算科学性，最终出现实际执行脱离预算指标；房地产企业没有设计统一的项目预算模板，预算编制缺乏规范性，各责任中心编制预算差异较大；在编制项目预算时各部门的配合度不高，对于编制好的预算没有进行科学论证，降低编制有效性。

3 房地产开发企业实施全面预算管理的有效对策

3.1 明细预算管理的方向和思路

明确预算管理方向和思路，可以确保房地产企业的全面预算管理发挥事半功倍的效果。房地产企业应明确一条主线，即以业务计划作为预算实施的导向和标杆，搭建总经理负责制下财务部门协助的业务计划和预算管理体系；要建立与经营目标相一致的预算支撑，打通经营全过程、全环节预算；房地产企业全面预算管理要遵循重要性原则，针对关键岗位、关键环节、关键节点、关键绩效指标等，强化项目预算管理，结合房地产行业特点，加强业务计划、财务预算、经营策略的联系。

3.2 完善预算目标体系

房地产企业在设定预算目标时，要考虑到房地产行业的特点、公司所处发展阶段、大股东要求、公司战略要求。房地产行业具有项目主导企业业务、开发周期加长、产业链条长，易受外部环境影响、产品种类相对单一、成本增长快、竞争加剧等特点，综合多因素，可以明确企业的核心指标要包括规模性指标、成长性指标、盈利性指标、风险性指标。其中，集团预算目标，要考虑销售总额、利润总额、年度投资总额、新开总面积、销售回款率；子公司预算目标要考虑销售额、利润总额、成本总额、新开总面积、销售回款率；项目预算目标要考虑销售额、利润总额、成本总额、项目进度、销售回款率[4]。通过构建完善的目标体系，以企业战略为导向，可以确保企业竞争战略目标与预算目标相一致。

3.3 建立健全预算管理组织体系

完善的预算组织体系是确保企业全面预算管理有序推进的关键，房地产企业应重视对预算管理组织体系进行优化，建立相互制衡、相互协调的预算管理架构。房地产企业要设立预算管理委员会作为预算管理的决策机构，直接对董事会和总经理负责，再设立预算办作为预算管理日常工作机构，以部门为单位划分预算责任中心，作为具体的预算执行机构。其中，作为董事会，要发挥最高领导决策作用，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等要素对企业的年度预算方案及调整方案进行审议，批准执行，并通过总经理授权预算委组织制定、下达正式年度预算方案及调整方案。预算委作为企业最高决策咨询机构，要通过预算会议的形式对企业的各项预算事项进行审议，主要成员包括总经理、财务总监及各职能部门主要负责人，主要负责拟定企业全面预算管理的相关制度、年度预算基本假设，预算编制方法、程序的改进，制定全面预算管理手册，设计预算执行监控办法，报总经理批准，预算委要对预算方案的执行负最终责任[5]。预算日常工作机构由财务部门履行具体职责，主要负责对企业的年度预算进行编制，并汇总，企业可以在财务部门设立专门的预算岗。各级预算责任中心是具体的预算执行部门，也是预算直接责任部门，房地产企业要将财务部门作为费用中心，工程部门作为成本中心，销售部门作为利润中心，划分明确的责任中心体系。

3.4 重视预算编制的科学性，改进预算编制方法

3.4.1 销售预算编制

房地产企业在编制销售预算时，可以由营销部门采用增量法进行预算编制，主要结合当前的项目开发进度情况，再对市场需求情况进行分析，预估销售项目、及新开盘项目的销售数量和销售面积，编制增量预算。房地产开发企业在编制销售预算过程中，应注意调动多部门共同参与，包括财务部门、工程部门以及项目发展部门，发挥多部门的合力作用，不能仅仅由销售部门来编制预算。此外，由于房地产行业的特殊性，产品的价格受多种因素的影响（面积、楼层、户型等），基于此，在编制销售预算时，要根据项目的开发进度，精准的预估销售金额。

3.4.2 成本预算编制

以房地产开发项目为例，项目投资额预算在编制过程中，应先对项目进行估算，再将其作为目标成本控制的项目预算。在编制投资额预算时，要以成本科目为分解标准，将项目预算分解为土地成本预算、基础费用预算、安装成本预算及间接费用预算等，然后再将其分配到开发项目的具体产品类型（如别墅、住宅、公建、车位）计算出不同房屋类型的单位面积所需成本，测算对企业损益的影响。由于房地产企业的单方成本受多要素影响，如设计方案、结构、配套设备等影响，因而在预算编制时需要由企业成本部门、财务部门、营销部门等共同参与成本预算编制。在资金预算编制过程中，应将开发计划、工程完成进度、付款比例等作为考量因素，以此确定付款进度。

3.5 加强预算执行过程管控

3.5.1 动态成本控制

房地产企业实施动态成本管控应从三方面着手：

第一，重视合同管理，在房地产项目开发过程中，总成本的80%以上都与合同有关，因此重视合同签订、执行阶段的管控是关键，企业应建立动态成本管理系统，根据合约规划来确定合同的数目，并对成本进行分解，形成各个合同的成本额，然后依据成本科目，对合同成本进行横向和纵向的分解，横向分解到项目开展企业的职能部门及领导，纵向分解到各个施工班组，从横向和纵向两个维度建立成本责任体系，搭建全员、全过程、全方位的成本管控格局。在合同执行过程中，对于补充和调整合同的情况，应精准无误的对变化部分进行记录，包括调整或者补充的原因以及金额，并将补充部分再分解到对应的成本科目中，通过将合同确立、合同执行、合同结算、付款等环节联系起来，能够以此为依据对成本变化情况进行计算；要将合同管理与考核相挂钩，结合合同各阶段的分析报告情况，对全过程进行考核，并将考核结果记入成本责任部门。

第二，加强签证管理。在事前要做好审批管控，在施工事前，要与施工单位明确签证未审批不能施工的原则，还要注意防止部分管理人员先施工，后办签证的现象；事中要注意动态追踪，签证管理过程中，要全程跟踪项目进度情况，不能被动的接受反馈的签证信息；在事后要注意核算，遵循“一正一单、一单一结、一月一清”的基本原则，房地产企业可以建立签证台账管理系统，定期核对，结合签证情况开展结算工作，以避免工期过长，出现结算难情况。

第三，建立成本分析机制，实时记录实际成本，并分析其与目标成本之间的差异情况，明确成本控制关键点，并及时采取有效的成本管控措施。

3.5.2 招标采购管理

房地产企业在招标采购时，要发挥预算与合约规划的合力作用。在房地产项目目标成本确定以后，以合同作为编制分解的口径，对项目全生命周期内发生的所有合同进行界面划分，把目标成本分解至各合约大类，并对应到相应的合同金额，以此作为后期整个招标采购过程管控的依据，即对从招标采购到最后项目结算整个过程中难度合同签订和变更进行控制。还要注意，招标采购管理过程中，要明确权责，责任细化，将各项任务落实到具体的部门及岗位。在日常执行时，要对比分析合约规划和合同成本（主要包括已发生合同成本和待发生合同成本），实现对其动态管控。房地产企业加强合约管理，一方面可以对资金支出情况进行动态预测，另一方面可以指导采购工作。

3.5.3 预算授权审批

预算授权审批是预算执行过程控制的重要环节。房地产企业在支付款项时，或者发生业务时，要以企业相应的制度流程为依据，严格按照制度规定的程序进行，遵循相关质量体系文件要求执行审批程序，在明确界定的权限范围内履行审批责任。明确业务责任部门职责，对于发生的各项业务，企业要实施归口责任制管理，即业务开展部门对此项业务执行结果负责，通过实施责任制管理以保证业务规范开展。房地产要注重审查业务支出，财务部门要做好业务支出的审查工作，确保支出符合预算要求，在授权范围内，对于超预算或者不符合预算支出标准的业务，财务部门有权拒绝审批，财务部门应把好审批第一关，如对于企业调整预算的情况，审批通过后，财务部门要及时更新，并据此作为支出依据。

3.6 搭建科学的预算绩效考评体系

房地产企业重视建立完善的预算考评体系，可以发挥激励和约束作用，部分企业的预算绩效考核机制不完善，考核相对单一，不利于调动全员的积极性。首先，要注意预算绩效考评的有效性，考核指标的设置必须确保统一性和一致性，将预算绩效考评与业绩合同相联系进行考核。企业要建立完善的预算目标体系，在确定考核指标的目标值时，直接从预算目标中选择，采用平衡记分卡（BSC)对部门、员工进行考核；同时由于目前企业仅设置了财务指标，为了体现考核的多维度性和全面性，在考核过程中要纳入非财务指标[6]。不仅如此，指标设计要与权责利划分保持一致，通过设计多样性的指标，并对不同指标进行权重赋值，使考核指标能够凸显战略导向。其次，要注重全员参与，企业预算绩效考核要体现全面性，不能仅仅针对企业整体或者项目进行考核，要注重将员工绩效与企业整体绩效、部门绩效相挂钩，与预算执行效果相挂钩，并制定完善的绩效奖惩制度，以调动全员积极性，强化预算对员工的约束力。

4 结 语

综上所述，我国房地产行业经历了一个长期发展阶段，从土地增值时代到营运增值时代，现如今，由于受到多种因素的影响，包括如国家宏调政策影响、市场需求变化、成本增加等因素影响，房地产行业的利润逐渐降低，依靠土地增值的时代已经成为过去式，行业进入中低利润阶段，这是必要趋势。作为房地产企业，要在市场竞争中居于优势地位，应注重依托预算管理，推进企业向管理标准化、科学化、精细化转变，发挥管理驱动效益作用。预算管理是现代企业一种较为有效的管理办法，可以通过科学分析市场内外部环境，来调整企业的战略规划，以帮助企业实现经营目标；通过将精细化管理理念贯穿于预算管理各环节，对资金、费用、利润进行定量化的筹划，能以最小的资源投入，获取最大的效益，帮助企业实现盈利目标，推动企业长效发展。