知识密集型企业柔性人力资源管理研究分析

□ 文| 贾付雷

目前从工业经济向知识经济跨越，已经是一个不可逆的趋势两者在发展历程发展规模具有很大的区别，一方面是两者的发展潜力完全不同，二是其所调动的人力资源总量和对于环境的影响之间也存在微妙的差异。企业想要得到持续的发展，就一定要在现有的工业体系框架内进行以知识驱动作为创造价值的新型发展模式，提升其核心竞争力。以信息技术为主的互联网公司，就是一种非常典型的知识密集型企业，这类企业的核心竞争力是不同的技术优势，当这些技术优势叠加，就会产生巨大的效果，与其他企业之间产生优势位，然后在后续的竞争中利用技术优势不断拉大，与竞争对手之间的差距扩张市场份额收取巨额的利润。随着全民受教育水平的普遍提升，知识型企业的发展土壤会更加的广阔，未来的发展前景也更具前途。

知识密集型企业所具有的优势

目前正属于知识经济发展的年代，这是毋庸置疑的，在知识经济时代，技术密集型，劳动密集型，知识密集型的企业，互相竞争，互相扶持，各自之间产生了多元化的交互和影响，共同促进了当前社会的蓬勃发展，但是不同的生产模式在实际运行过程中具备不同的特点。同时参与知识密集型企业运行的人员，主要是以个体形式来接受管理的，与传统的以规模化建厂的工业生产形势相比，这种知识密集型的企业管理过程，主要是针对个体作为对象来进行针对性定制化的管理，如果仍然使用一套标准，想要对大批相关人员进行管理和控制，很难取得很好的效果。传统的人力资源管理是典型的刚性人力资源管理的模式，采用提前设定的规章制度对员工进行行为的约束，让员工提前对自己发生行为之后的后果进行考虑，并且以明确的制度设定来区分不同部门的职权和个人的权利边界，并且指导个体认识到自身工作的内容和责任。在管理过程中将奖励和惩罚的机制以尽可能明确的方式进行阐述，帮助大部分人在较短的时间内能够适应这套规章制度，并能够自发适应在这套制度下进行相关作业和行为。但是这类管理方式适用的对象是文化水平不高，只需要进行重复性的机械作业，对于规模化管理具有更多要求的传统生产门类，而对于知识密集型的企业而言，采用这种刚性管理方式很有可能会引起人才的流失，甚至导致内部矛盾频发，影响到企业内部的信息沟通和正常运转，因此在面对知识密集型企业的人员管理时，必须要重新审视这种企业形式所具备的特点，以及作为知识密集型企业运转和管理主体的个人的诉求。

知识密集型企业的内涵及其人力资源管理特点

知识密集型企业是知识经济的微观基础。知识密集型企业根据知识在企业中的不同作用和处理方式可分为：第一，知识生产型企业。指以信息和知识为对象，对知识进行生产、加工以及与信息硬件产品制造相关的企业；第二，知识应用型企业。指应用高科技和信息技术，使企业生产和管理软化的企业，这种软化并不是仅注入一些高新技术，而是科技和知识的成分大大提高，并且在企业财富创造中起主要作用；第三，知识传播型企业。指对知识进行规范、传播、加速知识的流通和扩大知识的使用范围的企业。

知识密集型企业人力资源管理特点

对于知识密集型企业而言，其最重要的财富创造源头是来自于接受过系统性教育，并且在当前业务领域具有独特创新思维，并有能力将这些思维转换成具体的产品，让技术和知识能够有效变现，为企业获取更大的经济收益，并且在为企业赢得经济收益的同时，也实现个人价值的体现，将个人的发展与企业的发展进行绑定。

传统的企业主要是通过规模效应来获取更高的经济收益，而对于知识密集型企业而言，其创造价值和收获经济收益的关键在于。拥有极高个人素质和集体意识的工作团队。工作团队的人，一方面是具有系统性的学习经历，对于相关工作技能和特定领域的知识具有扎实的掌握，另一方面这些人具有将学习到的知识转化为实际产品的能力，并且在整个过程中能够与周围的同事进行有效的沟通合作，发挥各自的优势和长处，将产品落地。

这类人员需要本身对于知识具有旺盛的好奇心，并且富有行动力，能够将想法落实于实际，并且能够与他人组成良好运转的团队。在知识密集型企业中，往往个人的价值会被提到很高的地位，因为每一个人所擅长或者感兴趣的领域是不同的，而一个成功的产品，有时就是基于极少数人的想法和概念落地所组成的，因此对于这种高素质人才的吸引和保留是让现代知识密集型企业不断发展的关键。

知识密集型企业的人才具有不可替代性，与过去以规模建成的工业生产模式相比，后者的个人可替代性较高，只要符合规则就可以满足工作需求，但是知识密集型企业的人员则是要以自己的知识作为创造价值的基础，因此对于知识密集型企业的工作人员而言，他们的个人意识比较强烈，希望个人价值能够得到充分的体现，并希望企业的发展过程能够使个人也得到收获。他们对于个性的追求以及他人的认可非常的看重。

而且在知识密集型企业中，企业内部的组织结构相对软化，因为知识是企业发展的唯一动力，所以其组织架构，管理模式，甚至是生产方式，都会随着具体知识产品的特点来进行调整，不会出现僵硬的管理情况，基本上一个产品的生产周期结束之后，其相配套的管理模式和生产方式，又会以下一个产品的特点来进行定制和完善，正是由于其内部架构和资源始终处于这种灵活调动的状态，因此部门之间的信息沟通和合作就显得非常的重要，因为如果不能保持一个良好的沟通氛围，那么各部门之间就不能紧密合作，就会导致内部结构调整的滞后，影响到内部资源的统一管理和分配。

适合知识密集型企业员工的管理方式

知识型员工组织中员工个体的个性化特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。知识型员工大多具有较高学历，掌握一定的专业知识技能，因而有较强的自主意识。他们更倾向于宽松的工作环境和灵活的工作时间、方式。这类员工他们对于上下级之间的等级关系没有特别明显的感知，事实上他们对于对方的认识是基于对方的专业知识和工作经验来进行排列的，也就是说在知识密集型企业中，员工与员工之间的关系是受到其兴趣工作经验交集和专业知识领域的成就来进行自由组合的森严的等级制，在知识密集型的企业中并不适用，同时也不适用于柔性管理的模式中。

柔性管理及柔性人力资源管理

柔性管理是相较于刚性管理对应产生的一种管理模式，它是指不用那种明确的规章制度对人进行过多的限制，将时间和精力更多的还给工作人员自身，让他们依照自己的能力，专业知识和技能以及想法和兴趣进行相关作业柔性管理，特别适合进行创意性企业的人才管理。因为这种管理模式不会给管理者太多的束缚，让更多个性和想法表现出来，而这种想法的碰撞是进行知识产品完善的关键。

柔性工作设计

工作设计为了有效地达到组织目标，应采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。对于知识密集型企业员工的柔性工作设计，需要根据他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件等的不同而不同。此外，柔性工作设计还表现为弹性工作制的实行。弹性工作制指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。弹性工作制不仅可以在一定程度上降低缺勤率、迟到率和流失率，还可以增加工作满意度，提高工作效率。

结束语

柔性管理特别适合于知识密集型企业，因为他们能够为职工保留更多的个性，让职工能够将自己的想法更加彻底的落实成型，赋予员工更多的行动力，给员工更大的空间。