攻克新形势下的人才保卫战——关于钻井行业核心人才保留问题的研究

□ 文| 王 婧

核心人才的界定

核心人才在企业中是指能够创造高价值效益的稀缺员工。在钻井行业中，其生产施工、经营管理等过程涉及众多环节，而每个环节的要求都不一样，涉及不同领域，难度很大，这在程序管控、团队协作、沟通交流、运营管理等方面给核心人才的综合素质提出了较高的要求。本文中所指的核心人才是指公司管理序列人员与专业技术序列人员之和。这部分人员之所以被称为核心人才，是因为一方面其培养时间较长，担任的工作较为艰巨，主要从事脑力工作和精细操作类工作，在短时间内很难找到能够替代这类人才的员工；另一方面，受到体制限制，技能操作类人员不容易向另外两类人员进行流动。

新形势下核心人才的趋势性变化

宏观面：核心人才供需不平衡

从存量来看，截止2020年7月1日，公司用工总量为804人，核心人才占比19.9%（其中管理人才占比6.8%，专业人才占比14.2%）。与此同时，80、90后居多，核心人才的年龄逐步趋于年轻化。

表1 公司核心人才数量分布表

从增量来看，核心人才流入的宏观调控权在集团公司，每年流入量极少。不幸的是，从2011年至2019年，公司陆续发生核心人才离职现象；加之钻井行业人才成长周期较长，需求存在一定差距。预计短期内，供求不平衡的现象依然存在。

表2 公司核心人才引进、流失表

中观面：特殊的行业性质加剧了人才争夺战

首先，艰苦的工作环境。从黄沙漫天到崇山峻岭，到处都留下了钻井工人的汗水与泪水：工作强度大、作息不规律、居住环境简陋、信息不对称、难以与妻儿团聚，甚至像正常人一样下班看个电影，逛个街都成为了一种奢望。虽然现代的石油钻井行业已经在营区布置、技术提升等方面不断提高，但天生的短板严重影响了人才对于工作环境、社交等方面的满意度。

其次，经过低油价的阵痛，面对不断增加的安全环保压力，如何应对激烈的市场竞争，如何优化组织结构，如何解决主营业务过于单一带来的弊端？公司的未来将去向何方，人才的发展方向又在哪里？这一切不确定性因素，似乎都成了核心人才思考自己出路、产生离职倾向的导火索。

微观面：80、90 后新生代人才就业的新特征

相关调查显示，90后的实际跳槽行为与同类人群相比均较高。随着现代社会信息化水平逐步增高，信息不对称情况逐渐减弱，人们很容易接触到各类招聘信息。当占据公司“半壁江山”的80、90后核心人才，逐步意识到现在的就业环境会制约其下一步发展，且缺乏自我创新、自我认可的动力时，往往会选择新的职业机会。尤其是对于体力、创造力、个人能力都处于巅峰的核心人才来说，物质激励不再是他们考虑的首要因素，家庭的稳定、个人价值的实现、探索新领域的突破，都将成为他们“择木而栖”的重要因素。

新形势下核心人才任用痛点

生存难点：如何确保核心人才快速融入组织、发挥价值？

首先，钻井行业“地处偏远、沟通不畅”的先天性缺陷成为了极大的短板。马斯洛指出人的需求中低层级的是基本需求（包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要），而钻井行业因其工作特殊性，在核心人才的基本需求方面都很难保障。如：年轻人面临结婚成家等现实问题，但社交面窄、女青年少等给核心人才在成家立业、购房稳定方面造成了一定困难。尤其是那些非油田子弟，在油田没有根基，一切都靠白手起家，往往没有归属感和安全感，不能很好地处理生活和工作的关系。

其次，钻井行业生产安全风险大，在引入新人后，部分“守旧派”对他们是否能扛起责任、独立工作还有考量，没有办法完全予以信任；在领导艺术上，多是采用“家长式”管理模式，很少会放心大胆地让人才放开拳脚施展本领。

融入难点：如何加强组织文化，让核心人才融入顺畅？

一支井队中，核心人才所占比例大概为14%，由于钻井行业的特殊性，核心人才每天接触最多的也恰恰是身边的同事，无论是工作还是生活，大家自发地组成了自己的小圈子。圈子中任何一个人的情绪波动都会对其他人产生较大的影响，工作中团队的沟通方式、协作效率等也会对核心人才心理造成影响。

另外，在井队中，员工普遍过着营区与井场两点一线的单一生活，属于自己的私人空间少，而且生活单调，由于受到活动场地和设备的限制，上网、睡觉成为了绝大多数员工的业余生活，还有部分员工甚至觉得工作任务重、压力大、没时间、没精力、更没心情参加文娱活动，常此以往，精神压力逐步累积，难易缓解。

发展难点：如何持续激发核心人才的创业激情？

以往，我们往往将核心人才的流失原因归咎于无法忍受行业艰苦的工作环境，但实际上，随着的科技的进步和近几年钻井行业的快速发展，在生活硬件设施，如饭菜可口程度、营房舒适程度、工作环境的安全程度上，都有了极大的提高。大部分人才在加入钻井行业之前，就已经对大体的环境有所了解，并且接受。因此，人才的主要内在驱动力并不在物质层面，而在于发展潜力。如：成长周期的长短，所从事的技术服务或技术创新是否有发展空间，自己能否进入组织的核心决策圈、而不是不动脑筋地听从指令。核心人才还会特别关注事业的变化是否会给家庭成员带来负面影响。如：工作的调动是否会影响孩子的教育，自己的家人能否享受稳定的医疗福利，在自己工作期间，家人是否能够得到有效的照顾。但是公司在这方面并未特别关注。

同时，受到某些条件的约束，公司在培训、激励手段等方面仍然沿用陈旧的方式，并没有对员工的内在驱动力进行清晰的认定，并制定针对性措施。

新形势下人才任用之路

第一层次：围绕核心人才本身，构建“心理契约”

首先，在企业与人才间构建动态平衡的“心理契约”，组织提供给人才合理的资源享用权限与配置权限，人才提供给组织源源不断的发展动力与创新思维。为人才量体裁衣、设计职业发展通道，引导他们将个人期望与组织目标相匹配。按照学者库克提出的理论，知识型员工的创造力和积极性随时间呈现先高后低的模式，因此，可以根据其不同时间段创造力发挥程度的不同，有效分层，逐步引导其完成自我修炼，并为组织发光发热。

第二层次：围绕团队、组织、家人，强化支撑系统

首先，团队结构合理。研究表示，1.5-5年为组织的最佳年龄，超过5年就会出现组织老化。部分钻井队干部大班及小班之间的配合已经有了很长的年头，许多工作都是因循守旧，遵照以往的惯例，时间一长，难免会出现厌烦情绪，核心人才对于所从事工作及环境的新鲜感缺失，创造力和主动性不断下降。对于同区块间的钻井队，通过人才流动，激发组织活力，通过不同井队之间内部岗位的交流，保证的人才流动率，一方面给组织补充新鲜血液，让团队之间产生思想的碰撞；另一方面，给核心人才的工作带来挑战性，从而防止人才外流。

第三层次：围绕人才成长路径，有针对性地进行激励

许多核心人才在工作之初对自己的职业生涯发展规划并不清晰，油田子弟进入行业比较容易、门槛低，大多是听从父母的指挥，被动接受工作；非油田子弟对于钻井行业更是一无所知，在职业生涯规划方面完全无从下手。有了明确的成长路径，核心人才就可以根据公司人才需求和个人成长规划来设计自己的成长路径。在创造力导入期，对于新入职的核心人才，通过情感交流、组织引导的方式帮助他们更好的了解公司历史、企业文化，让他们对公司的核心价值观有一个清晰的认知，并且引导他们将自己的人生价值取向与公司核心价值相关联；在创造力成长期，核心人才面临着第一次承担任务、第一次肩负重担的挑战，新鲜感、新环境的激励发挥着极大作用，可以为每个人挑选“行业导师”，以“师带徒”的方式，既给核心人才带来了工作上的帮助，又给老员工带来了新信息的交流，同时在这一阶段，可以有意识地引导员工选择自己的发展方向（专业技术路线或经营管理路线），为他们今后个人能力与智慧的发挥做铺垫；在创造力发挥期，这一时间段是核心人才发挥自我价值的黄金期，他们最需要看到自己能够付出有所得，所以要让他们看到自己与普通员工的不同之处，无论是在重大项目的委任、绩效考核结果的运用，还是在岗位晋升等方面，都要优先侧重这类人才；在创造力衰退期，他们需要的是新的刺激，比如利用培训或内部交流、淘汰等方式来保持他们的活力或者再度激发出他们创造力；同时，对于这一时期的人才来说，其技术水平已经非常稳定，可以让他们肩负起“兼职培训师”的职责，在为新员工传道授业解惑的同时，不断提升自己的技术归纳能力与总结能力。

总之，攻克新形势下的人才保卫战、加强核心人才的选育留用，是一项长期性、系统性的能力建设过程，并不是针对某个或某类人才一次性的引入行为。人才“抢”来后，如何加速其成长，引导其实现个人价值，并为组织带来最高收益，需要结合企业发展目标、人才个人走势、内部诉求、群体鲜明特征为基石，不断优化原有人力资源管理框架，以达到人才与组织的双赢。