集团企业财务管理模式浅析

■郑 静

（深圳市东深工程有限公司）

1 改善财务管理环境

集团在构建财务管理体系时，首要任务就是结合集团的战略发展方向以及集团的运营现状确定财务管理目标，以目标为导向构建财务管理框架[1]。其次要优化组织结构。为了更好地调动各子公司的财务潜力，促进整体协同效应的发挥，集团要明确各级管理权限，平衡集权与分权。要根据集团财务部组织结构情况适当的增设财务岗位以及财务人员数量，严格按照不相容岗位分离原则设计财务岗位，确保形成相互制衡的制衡机制。要设置专门的财务内控岗位，明确岗位权责划分，逐步实现基础财务核算工作与财务管理工作的分离，充分发挥财务管理的内控职能作用。

然后要完善财务管理制度体系。集团企业要结合自身行业的业务特点制定规范的财务管理制度，确保各项业务与财务活动有据可依。制度主要分为集团公司治理、业务流程管理、风险稽核控制以及决策信息支持四个层面，通过对各个层面制度以及管理办法的细化，更好地指导集团企业相关财务管理工作的开展。

最后集团要加大内部宣传教育，鼓励集团财务会计人员学习和了解管理会计的工具方法。积极转变自身的职能定位，更好地促进集团开展财务管理工作。集团要通过财务委派制度加强对各子公司的业务指导，有效的保障财务管理的独立性和权威性。同时加强对各子公司高管的培训教育，提高其财务管理意识，真正实现财务由上到下的全面管控。

2 健全风险控制体系

集团要加强对其经营数据的收集和整理，深入的分析内外部环境变动情况，适时的调整自身的经营战略。以建筑工程行业为例，其业务开展受政策影响较大，因此企业要提高政策反应能力，同有关部门保持良好的沟通，及时掌握最新政策变动趋势，做好风险应对措施。

集团要针对不同业务类别及其特点对风险进行合理的分析和预测，有针对性的制定风险防控措施。对业务开展的全过程进行跟踪管理，针对业务流程建立风险识别与预警机制[2]，通过对风险关键影响因素的分析设计相应的风险评价指标，重点关注资产负债率、现金流动性、应收账款回收率等指标内容，设置相应的指标上限，一旦指标超出预警标度立即响应风险应对方案，调整战略经营计划。可借助层次分析法等指标量化方法对风险指标进行赋权，划分风险级别，针对不同的级别提前制定好相应的防控措施。如集团企业在防控资金风险时将其进一步划分为投融资风险、现金流风险、银行信用以及结算风险等，根据各类风险的特点建立风险数据库，根据数据库数据的动态分析结果，有效防范集团资金风险。

3 规范财务管理活动

集团公司在开展财务管理活动时需要从控制工具以及业务流程优化两个方面着手。

3.1 综合利用多种控制工具，提高财务管理效率

要利用多种管理会计的工具方法加强其财务管理约束，规范业务经营活动。常见的管理会计工具包括全面预算管理、目标成本管理、价值链管理等。以全面预算管理为例，集团企业可在其最高层领导机构下设预算管理委员会，然后在各下属成员单位设置专门的预算管理部门，负责在下属单位执行统一的集团预算管理标准体系，严格遵守规范的预算管理流程，明确各个部门的预算管理权责。

集团公司要基于其发展战略导向设计全面预算管理目标，提前做好资源、资产以及资金的“三资自查”工作，在充分了解自身的经营状况后制定符合内外发展条件的战略预算目标，从集团公司整体的角度实现资源的优化配置以及资金的统筹规划。为了有力推进预算计划执行，集团公司一方面要建立全面的预算数据库，将集团公司的人员、物资等数据都录入数据库内，通过对数据库中基本支出数据的分析，针对各个下属成员单位及公司各个部门的业务特点制定预算定额标准。该标准体系要实现与行业内标杆企业的对标管理，确保标准实施的科学性。另一方面集团公司要健全预算分析制度，加强对预算执行过程中的数据分析，包括损益数据、现金流量等分析，通过相关预算项目数据的分析制定预算预警指标，及时发现预算执行偏差并采取有效的纠偏措施。同时，集团公司要进一步完善预算管控责任制度，实行预算偏差问责机制[2]，确保预算管理责任落实到各个具体的部门及岗位个人，强化预算管控约束。另外，要在预算定额控制的基础上实行预算的项目控制，严禁预算的项目外支出行为。

3.2 优化业务流程，加强过程跟踪控制管理

以集团企业的投资业务为例，企业首先要建立重大事项汇报制度，对于其所投资的重大业务事项要提交专门的书面材料，交由集团的投资部门进行审核，审核后报送给集团的高级管理层召开集中讨论会议进行决断。财务部门要充分做好项目的前期调查，尽可能提供全面、有效的数据。对整个投资业务开展过程要进行详细的记录控制，深入研究当前的税收政策、货币政策以及投资管理方面的政策变化，有针对性的制定投资方案[3]。财务人员要严格按照会计准则规定进行业务核算，确保业务开展的合规性。项目投资后要持续性地进行跟踪管理，在关键业务流程加强流程授权审批控制以及岗位监管控制，设置相应的财务关键控制点，一旦发现异常情况及时启动相应的控制程序，并向上级有关负责人员进行上报。

4 加强财务信息沟通

畅通财务信息沟通渠道是集团企业构建高效的财务管理模式的重要组成。由于集团性企业通常业务规模较大，各种子公司机构层级相对复杂，资源、资金配置的要求也不尽相同。集团可通过建立财务共享中心搭建集团内部的财务信息共享平台，利用信息技术的集成化优势对接集团所有下属子公司的财务管理系统，促进集团财务数据信息共享，借助互联网对企业的会计核算、资金管理、费用报销、预算管理、业务流程、绩效评价等进行统一集中管控[4]。设计共享中心组织结构时需要注意处理好集中管理与分散管理的协调关系，适当将一些基础财务信息交由下属子公司进行管理，在子公司业务限额范围内授权，确保其积极性不受影响。同时，为了提升共享中心工作效率，可将核心业务纳入共享中心进行统一处理，非核心业务仍然保留在各子公司处理。另外，集团还可借助财务共享中心建立银企互联模式，将集团与银行的业务往来通过网银系统和集团的财务信息系统实现数据对接，实时对企业的资金账户进行监控，保障资金的安全性，也能进一步加强资金统筹管理，提高资金使用效率。

5 强化财务内控监管

为了保证集团内部审计监管的独立性和权威性，集团要在企业最高层领导机构下设内审部门，负责对集团所有财务活动进行多角度、全方位的经济审查。由内审部门下派专门的审计监管人员到各个下属成员企业开展经济事项审查。由于内部审计工作专业性较强，因此，要求集团内审人员要深入了解建筑工程行业业务开展特点，具备一定的建筑企业管理、投资、理财、内控、风险管理等方面的理论知识及经验基础，能够较好的完成各项业务活动的监管工作。为了强化财务内控监管职能的发挥，集团要将监管中心前移，逐步从过去的事后财务核算型监管模式转变为事前的风险预防、事中的监督控制、事后考核评价的全过程监管控制体系。通过开展日常审计以及不定期专项审计活动，将审计监管融入到各个具体的业务环节，及时发现和处理异常问题，提出相应的整改措施方案，更好地促进集团可持续健康发展。公司需要给财务部门制定严格的财务控制标准，避免财务内控制度中模糊的标准而影响各部门工作的执行，模糊的标准也给财务部门评价各部门执行财务内控方案的状况带来一定的困难。

6 财务管理模式的选择

在开展企业财务管控当中，通常财务管理模式有集中型、分散型和授权型，集权型的管控模式在集团总部应用比较多，集团总部会控制下属子公司的生产经营活动，下达生产经营计划和经营任务。子公司相当于集团总部的一个生产部门，其中公司的投资功能都完全集中于集团总部。分权管理模式是指集团公司不给下属子公司下达生产经营计划，由子公司来主导产品的生产。集团以间接的管控模式来管理子公司，子公司享有较高的独立自主经营权。在业务运作方面，集团总部大力地推动子公司参与市场竞争，扩大经营规模。集团公司把更多的经营利润倾向于子公司，以增强公司的实力。授权财务管控模式设置子公司与集团总部的权限管理体系，对自身产品的生产、销售、投资、分配享有一定的经营管理权限，超过授权的范围则由集团公司来审核审批，集团公司对下属单位有一定的指导监督权[5]。

7 结 语

综上所述，财务管理模式的构建和完善对提升集团企业综合管理水平、促进其可持续健康发展至关重要。因此，集团企业相关管理人员一定要对此引起足够的重视，积极探索解决改进和优化企业财务管理模式的方法途径，加快健全和完善财务管理体系，促进集团实现长远的战略经营发展目标。