企业员工绩效考核工作的实践与思考

●王芮平

引言

绩效考核，古已有之。《尚书·舜典》中“三载考绩，三考，黜陟幽明”，意思是三年考定功绩，经过三次考核，废黜不贤的官，升任明哲的官。“企业的一切活动都是为了提高绩效，达成目标。”人力资源管理的一项重要任务就是通过激励考核机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性，促进企业完成生产经营目标，推动企业战略目标的实现。

一、企业实施绩效考核的作用和意义

（一）绩效考核

所谓绩效考核，是指考核主体依据考核细则和标准，对被考核者的工作业绩、工作表现和工作态度进行衡量、评价，并将考评结果向被考核者反馈的过程。依据考评结果对被考核者进行有效的奖惩、了解其发展潜力，实现个人与企业共同发展。

（二）绩效考核的目的、作用

绩效考核的作用主要表现在以下几点：（1）引导员工的行为趋向企业的目标；（2）提供员工绩效改善建议；（3）薪酬发放的依据；（4）晋升、调职、降级及岗位调整的依据；（5）招聘和甄选有效性的依据；（6）培训和开发有效性的依据；（7）评先选优的依据；（8）员工潜能评价和职业发展指导。

通过绩效考核，提高员工的敬业度，提高员工的个人绩效，从而提高企业的组织效能，在实现企业战略目标的同时，提高员工的获得感和成就感，企业和个人实现“双赢”。

二、绩效考核的实践及运用

（一）绩效考核的流程

绩效考核的流程主要有：（1）组织成立绩效考核小组，负责企业绩效考核工作。（2）人力资源管理部门负责制订绩效考核管理办法，设计岗位绩效责任书模版。（3）依据员工岗位职责及工作目标，组织编制员工岗位绩效责任书。评价内容为本岗位所承担的岗位职责、指标、工艺规程和标准化作业、工作能力及表现等。（4）绩效评价。一是绩效评价周期，操作岗位为季度，管理及专业技术岗位为年度。二是绩效评价期内每月对员工过程评价，百分制计分。绩效评价周期结束，按季（年）评分计算，绩效评价结果分为优秀、良好、一般、待改进、不胜任。（5）人力资源部门负责员工的年终考核结果的收集、汇总、分析及存档。

（二）实施绩效考核过程中存在的问题

1.员工对绩效管理系统不熟悉，对考核者缺乏培训。绩效管理是管理者与员工在有效的沟通地前提下，就组织目标和目标实现方式达成一致的过程，也是调动员工积极性，共同致力于组织的战略目标和发展远景，实现卓越绩效的管理实践。作为绩效管理中的重要的、关键的环节，绩效考核要求必须进行有效的沟通，使双方对绩效考核的作用和目的有一个正确的认识。

在实践中我们发现，人力资源管理部门在建立绩效管理系统、设计绩效考核指标体系时，并没有进行有效的沟通，听取意见，导致员工对绩效管理系统不熟悉。同时，也缺乏对考核者进行绩效考核评估方法的培训，使考核者不能对员工进行有效的考核评价。

2.绩效考核的标准设计不科学。一是缺乏科学的职务分析和岗位评价。在绩效考核工作中我们发现，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在没有进行工作分析的情况下，无法科学地设计绩效考核标准，考核结果的公平、公正就无从谈起。二是考核标准不清晰，考核指标过于定性化，难于操作。例如，一个工作岗位的考核指标“工作态度”的评价标准是“优秀，+10 分；良好，+8 分；一般，+6 分；差，6 分以下”，对于被考核者的工作态度，如何界定是“优秀””良好”，还是“差”呢？由于绩效考核标准设计不科学，主观性太强、过于单一和标准没有量化等，导致在实际工作中难于操作，最终流于形式。

3.绩效考核指标的设计面面俱到，过于繁杂。在绩效考核指标的设计中，有的岗位考核指标设计没有突出“关键”二字，胡子眉毛一把抓，员工都不知道自己的考核指标具体是什么，导致员工在工作中抓不住重点，评价结果起不到绩效引导作用。同时，由于考评指标繁杂，考核者身心俱疲，难于坚持，最终绩效考核工作不了了之。

4.采用单一的综合标准。在制定考核标准时，不考虑不同岗位员工的工作内容以及能级差异，采用一个综合的考核标准，导致绩效考核不是从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行全方位的考核，变成了“迟到早退”的考评，“人缘”好坏的考评，发展到最后，绩效考评成了“搞平衡”，轮流坐庄。由于考核标准单一，使得考评结果与实际情况相去甚远。

（三）绩效考核过程中较易发生的问题

在绩效考核实施过程中，由于考核者本人的主观意识（某种偏见或错误），可能会影响考核结果的公正性。主要表现在以下方面：

1.晕轮效应。由于对被考核者某一特质所吸引，从而忽视其他方面的品质。在晕轮效应下，考核者通常会对自己欣赏的员工评价较高，相反，对不喜欢的员工评价不高，导致评价结果真实性不高。

2.过宽或过严。由于考核者主观意识强，不依据客观的评价标准进行评价，在评价过程中存在过于严厉或过于宽大评定员工的现象。对有的员工评价分数是满分，甚至超过满分，而对工作出现问题、对考核者印象不佳的员工直接评价为不及格，直至零分，出现极端化的现象。

3.趋中倾向。由于考核者有“老好人”思想，不愿意得罪人，或者不能全面了解所有员工的工作表现，将考核结果集中在某一固定区间的变动中，使评价结果差异不大，考核结果呈现平均化的倾向。

4.年资或职位倾向。由于考核者主观意识太强，在评价过程中，倾向于给予年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。而对于年青、初入职企业的员工，无论工作业绩多优秀，也无法获得较高的分数。

此外，还存在盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应等，都会对考核结果的公平、公正造成影响。

（四）绩效考核没有反馈，考核结果不能有效发挥作用

绩效考核工作要立足于员工的绩效提高和潜能发挥，在实施过程中要公开、透明。但在实际运用中，考核工作往往是做做样子，“走过场”，考核结果与实际情况不符，员工无从知晓应在哪些方面改进提高。

考核者不愿将考核信息反馈给被考核者。对被考核者而言，不知道自己哪些方面做得好，哪些方面需要改进。这种情况的出现，往往是考核结果差，考核者担心反馈会招致下属的不满，以后的工作难以开展；还有一种情况是绩效考核过程不严谨，绩效考核结果与实际相差较大，无法令人信服，如果进行反馈难免引起争议，影响员工工作积极性。

（五）对考核者缺乏监督和约束机制

不受监督和约束的权力有被滥用的风险。在考评过程中，如果员工不参与、不了解，上一级管理者也不过问，容易造成考核者“戴着有色眼镜”，任凭主观印象和个人喜好进行考核。而且，在员工受到不公正的评价时，因为考核投诉渠道不畅通而无处投诉，这些都会对员工工作造成极为不利的影响。

三、建立健全绩效考核体系，完善激励机制

（一）提高对绩效考核工作的认识，树立科学的绩效观

要提高企业管理层对于绩效考核工作重要性的认识，创新思路，树立科学的绩效观，重视绩效考核工作在激励员工、改进员工绩效、促进企业发展中的积极作用，积极推动企业绩效考核管理精细化，提高绩效管理水平。

企业绩效考核目的是为了改进员工绩效，完成企业的生产经营目标，实现“员工个人绩效改进”和“组织绩效提升”的紧密结合。要把绩效考核与完成企业的预算目标相结合，杜绝“为了考核而考核”，从而实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于企业的生产经营建设。

（二）制定科学、合理的考核标准

科学、合理的考核标准是绩效考核的基础，应由人力资源部门、专业管理部门、考核者、被考核者依据企业阶段性预算目标、员工岗位职责等共同研究制定。考核标准要科学、合理，表述要准确、不能产生歧意。对同一类被考核者要使用同一考核方法。

1.考核的指标要以可量化的指标为主。同时，考核指标力戒繁杂，考核指标过多会增加考核者的工作量，使各考核指标之间的权重对比难以区分。

2.结合企业实际，建立符合企业自身管理要求、有针对性的指标体系。只有符合企业实际的绩效考核指标体系，才能适应企业的绩效管理需求，才能得到员工的认可，才有生命力。

（三）提高绩效考核方法的科学性、有效性

要进一步提高绩效考核方法的客观性和公正性，借鉴和引进科学的考核方法，如关键绩效指标法、目标管理法、360 度考核法、平衡计分卡法、标杆超越法等，保证绩效考核结果的公平、公正。合理设置考核周期，将日常考核、月度考核与年度评价有机结合，综合分析以提高考核结果的准确性、真实性。

（四）公开公正、及时反馈的原则

绩效考核标准的设计、考核程序以及考核责任都应当有明确的规定，同时向全体员工公开，“人人参与绩效考核”。对于这些规定，在考核中要严格遵守，保证整个考核过程的公开和透明，确保员工对绩效考核产生信任感，理解、接受考核结果。同时，一定要及时将绩效考核结果反馈给被考核者本人，促进其改进不足，发挥绩效考核的激励、奖惩、培训和教育的功能。

（五）提高绩效考核结果应用的广度和深度

绩效考核工作要真正地落到实处，合理、恰当地运用考核结果是关键。要将绩效考核结果应用到各个方面，不仅是员工奖惩、员工薪酬福利水平的依据，也是企业员工职业发展、培训与开发、评先选优的依据，将绩效考核结果真正地应用到企业管理的各个方面。

四、对企业管理中绩效考核工作的几点思考

新形势下，企业只有持续打造核心竞争力才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。健全和完善绩效考核机制，提高人力资源管理水平，为企业的发展提供有力的人力资源和智力保障，是企业实现可持续发展的重要途径。

首先，要认识到人力资源是企业发展的第一资源。世界经济的一体化使人才竞争和人才流动国际化成为现实，要高度重视企业的人力资源管理工作，真正提升企业人力资源管理部门在企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。

其次，在做好人力资源管理各项工作的前提下，高度重视人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过正确、客观的评价，调动员工积极性，实现有效的激励，提高员工个人绩效，进而改进企业绩效。

最后，要建立考核申诉制度。分析考核申诉产生的原因，主要是员工认为考核者对考核标准的运用不当、有失公平，对考核结果不满意。因此要建立考核申诉机制，从制度上保证绩效考核工作的合理性。在处理员工申诉的过程中，要对绩效考核工作中的不合理之处，认真加以改进，不断完善。

五、结语

绩效管理创新的关键是建立健全科学、务实、规范的考核体系，完善与之相配套的薪酬分配、职业发展通道、培训开发等体系。绩效考核体系的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。

绩效指标的设计要科学、规范、可操作。设计什么样的绩效指标是绩效考核中的一个重要因素，员工的绩效评价指标要与其工作内容、工作结果、工作表现紧密关联，做到对其工作业绩进行有效评价。

理顺绩效评价的主客体关系。评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，被考核者的考核主体应该是其直接上级。