关于公立医院全面预算管理的思考

■吴智宏

（苏州市相城区漕湖人民医院）

1 医院实行全面预算的意义分析

随着当前国家医疗卫生体制机制改革力度不断加大，医院也要对现有的医疗服务模式进行调整，建立合理的补偿制度，以及逐步理顺公立医院内部各类医疗服务的价格，逐步地推动医保支付方式的转变改革，构建一个现代化管理机制，让公立医院逐步回归公益性，并准确地去找准发展的定位。通过应用科学的手段来提高业务人员工作的积极性，应用全面预算控制的方式，可以高效地分配医院内部的人力资源、设备资源、财务资源，进而降低医疗服务成本，来加快推动医院财务工作的转型发展。

2 全面预算管理的问题分析

2.1 对预算工作重视度不足

尽管有些公立医院制定了预算制度，但是部分医务人员对于预算方案的执行仍然不太重视，院领导比较重视医疗服务开展，而忽略了预算工作，他们没有认识到预算对于现代化医院运营的重要作用。有些领导认为预算管理是财务部的工作事项，财务部来编制预算法，就会产生闭门造车的问题，缺乏对其他运营活动了解，以及缺乏认真负责的态度，就会造成制定出来的预算方案，不能够体现出医院的真实运营状况。

2.2 管理制度未能够得到贯彻的落实

部分医院编制出来的预算方案科学性、前瞻性不足，造成后期的预算执行存在较大的难度。有些人员执行比较随意，而且根据自己主观意图来调整预算计划，随意地设计预算目标。部分预算人员经常是根据上年度预算执行数据，来编制本年度的预算目标，造成制定出来的方案与单位实际运营状况存在一定的偏差，而且预算制度未能够实现有效落实，也未能够实现预算执行的考核，预算刚性约束力不强，预算人员执行比较随意，就达不到后期的预算控制效果。

2.3 预算信息系统不够健全

医院的信息化系统不能够实现统一衔接，而且有些人员不能够应用信息的技术来开展预算的管理。单位的预算数据不健全，各部门无法及时将数据传输到预算系统内，经常会造成医院内各科室出现信息误导的不良问题。应用手工的核算方式来编制预算计划，会容易造成制定出来的预算目标不切合实际[1]。

2.4 缺少专业的预算管理人才

医院内的财务人员的专业能力水平参差不齐，有些医院在执行预算工作中，经常是由财务人员来兼任，这种状况就会容易导致出现预算方案编制的不够科学。在部分医院内，经常会存在着财务人员身兼数职，会给工作人员带来较大的压力。同时，也会造成工作质量不高，一些财务人员还停留在传统会计核算方面，未能够对全面预算有更深入的理解。在单位缺乏既懂预算又懂业务运作和医疗服务的复合型预算人才，这就不能够及时地给予一个医疗服务部门提供必要的指导支持。

3 提升公立医院全面预算管理水平的对策研究

3.1 转变人员的思想观念，重视全面预算

全面预算与传统的预算有一定的区别，其最大的特点就是全面预算会要求全员都参与到预算工作中。在医院运营期间，医院的高层领导应该转变自身思想观念，提高对全面预算的重视，给予预算工作更多的资金支持、人才支持。高层领导的重视才能够引起医疗服务人员的重视，在单位由预算部组织开展全面预算的宣传，让全体职工都能够了解全面预算的基本内涵和工作理念以及工作方法，逐步地去转变人员的思想观念。让职工都认识到预算不仅仅是财务部的事项，也与自身的工作有密切的联系。

3.2 优化设计全面预算管理体系

医院要组建预算部，明确预算部的工作职责、工作权限，来保证后期预算工作人员可以顺利的开展。给预算人员也要赋予一定的工作权限，使预算人员能够组织其他的医护人员参与预算方案的编制和预算计划的执行，增强预算的约束。由医院内负责预算分管工作的领导来担任预算领导小组的组长，在单位建立三级的预算责任体系，设置预算委员会，组建预算部，设置预算执行小组，使各个组织的职责比较明晰。在单位的管理制度方面，要形成基本运营制度、工作规范和责任机制，修订完善预算制度条款，才能够有利于后期医护人员执行预算计划，清晰的预算制度也方便后期的考核，使考核人员能够有相应的制度来遵循，进而去达到当年度的预算目标[2]。

3.3 预算工作人员的管理

在推动全面预算落实中，要由预算部的专职预算人员来独立去实行预算工作。在各个科室，还要配备与预算工作相对接的预算工作岗位，或者给部分科室的医护人员制定预算职责，来实现预算工作的衔接。专职预算人员应该站在单位整体的角度上，来负责开展预算方案的编制和预算执行工作的监督和评价工作，预算人员站在整个业务部门的角度上去开展预算申报、预算调整和预算反馈，合理地设计预算制度。在医院，也要实现专职和兼职人员密切的合作、配合、联系，形成人员的互补。

3.4 组织做好预算方案的编制工作

在编制预算方案前期，预算人员做好充分的准备，预算人员对于上年度的预算执行状况进行深度的研究分析，了解预算执行不足的问题。在编制方案中，要依据未来医院的发展计划、财务收支状况来测算各项数值，在核实数据的基础上，将得出来的数据结果都用于预算计划的制定。预算人员要充分地去掌握医院每年度的门诊次数、住院人次、床位数、资产价值等一系列的运营数据，逐步地去围绕医院的发展目标，使预算方案编制更加可行，通过以收定支，以节约资金的方式，来确保医院工作得以高效稳步地推动，实现各单位统筹兼顾，来保障重点运营工作的开展。

3.5 搭建预算信息系统

医院在推动全面预算落实中，不能够单纯地依靠财务人员来开展预算工作，要将预算放置于独立的预算部门。在医院内，建立预算信息系统，实现预算工作在系统上完成，逐步地将预算管控，由事后评价转向事前的预测、事中控制。通过应用系统分析功能，来判断各部门的执行状况。在信息系统上，可以设置预警监控功能，以检查各部门的执行情况，避免执行过快或过慢，而导致单位运营出现问题，仔细地检查预算执行状况。应用信息系统方式，来加快预算工作的落实，逐步地由人员的预算控制转变为信息化控制。预算控制系统是一个动态系统，预算方案经过审核之后，在执行中，不能够随意变更调整，除非外界的一些重大因素影响，而导致医院的运营计划需要进一步变更，就需要单位变更预算目标。预算计划在调整预算方案期间，应该遵循着由下到上的原则，由各医务科室的负责人作出书面预算调整的报告，以及详细地讲解调整的具体原因和调整建议，也要分析预算调整之后所带来的各类后果，再将调整后的预算报告上交给医院预算办公室，由预算委员会来审议是否通过[3]。

3.6 预算执行的控制和考核

医院推动全面落实预算的落实中，要制定预算绩效考核机制，将预算的执行职责都落实到各部门、各科室身上，确保单位的预算目标得以贯彻的实施。在执行预算方案期间，应该定期地去检查执行的结果，预算目标存在的差异性，并对比分析，了解差异的原因，来制定一个措施，确保单位的预算目标能够顺利的完成。要对所得出来的考评结果进行仔细的分析，并将考核结果反馈给执行人员，与人员进行沟通，了解执行不足的问题，建立科学的预算考评机制，才能够逐步的去达成预算总目标。

3.7 建立一套比较完善的全面预算流程

在落实医院的全面预算期间，应该由预算人员秉持着收支均衡的原则，来制定预算方案，方案的编制流程可以分为五大点，逐步地由预算部门结合医院的年度预算标准来下发的预算目标、预算计划。基层的预算部应该根据医院整体的预算目标，并结合医院的运营发展趋势，以及对上年度预算执行状况、项目拓展状况开展分析研究。建立预算执行的标准，并将标准提交给上级部门进行审批，预算部逐步将基层预算作为主体。结合本部门的职责和部门的执行状况，来建立该部门的预算执行标准，由单位的预算部制定总体的预算方案，然后将方案汇报给预算委员会。由预算部对预算执行过程进行监督检查，给各部门预算执行提出一定的建议。

3.8 扩充预算的编制内容

医院的成本预算要分为医院的总预算，各部门的归口预算以及各科室责任预算，医院的总预算内容包含了财务收入预算、财务支出预算。财务收入预算通常是指各科室提供医疗服务所获得的资金来源，医院内部的财务支出预算通常是指为患者提供医疗服务，而需要付出的一定资金成本。医院的归口预算需要由各职能部门来自主去编制相应的方案。例如包含医疗设备的购入、设施维修预算，医护人员的工资经费预算，基础设施建设预算和药品采购预算。医院内的责任预算通常是由各科室制定，科室根据自己的工作职责，来制定责任预算目标。医院组建成本中心、利润中心，由医技科室、医疗科室构成成本中心，由行政部、后勤部来组成运营中心，由预算部上报预算，自主去编制业务的预算目标、财务支出预算目标。成本中心编制该部门的费用预算，费用预算包含了办公经费和人员工资经费支出。

4 结 语

公立医院要想持续地扩大运营规模，为社会公众提供高质量的医疗服务，就需要转变自身的运营模式，加快单位医改的力度。在单位应用全面预算，来实现绩效管理，提高医院的运行能力，以预算作为主推医改的重要手段。由公司领导给予预算工作更多的资金支持、政策支持，组建预算部，由预算人员去主导推动预算方案的编制，以使预算工作落实，实现医院内部经济效益、社会效益等提升。