如何通过岗位的“顶层设计”打破员工发展的天花板

文| 游槟菁

企业的行政构架一般呈金字塔式，人才通过能力培养、实践锻炼、创新发展等锤炼出过硬的领导本领，这是叩开领导岗位大门的先决条件。对于大多数企业，尤其国有企业而言，一方面行政领导岗位有限，僧多粥少。在编制没有空缺，机会不多的情况下，很多优秀人才，在行政职务这一通道上会遇到职场“天花板”瓶颈；另一方面，从人岗相适的角度来看，一些员工做将军领导统筹不很擅长，但是精耕业务，潜心钻研，是不可多得的专家型人才，对这一类业务骨干来说，行政职务的通道很难打开，如若长期得不到相应的级别和待遇提升，进取无门，晋升无望，时间长了容易心生懈怠，“千里马”也可能停歇成“驽马”，极不利于人才的成长和企业人力资源队伍的建设。人才是企业发展的第一生产力。针对企业员工成长进步的“天花板”问题，如何从制度顶层设计着手，就建立岗位价值体系，拓展人才发展渠道提出解决办法，以期激发人才潜能和企业发展的核心动能。

建立岗位价值体系的必要性

目前的企业，尤其是国企在发展进程中，资产规模不断壮大，市场化拓展日趋多元，但是在人力资源发挥的过程中，会出现一些岗位职责不明朗，工作内容边界相对模糊，岗位同质化情况较多等问题。企业没有按照性质、任务、职责权限、岗位关系、劳动环境、生产条件、员工承担各岗位应该具备的任职资格及相关工作内容标准流程进行系统研讨，并制定汇编成岗位说明书进行人员定岗和工作指导，导致不同岗位的岗位价值高低较为模糊，从事不同岗位的员工在职责和素质上也很难体现出差异化，同岗位不同层级或者同岗位同层级上的不同员工做出的工作贡献和自身能力也得不到科学的评价和区分，岗位晋升只能通过行政职位的“独木桥”，单一的发展渠道，使员工晋升的空间受到限制。因此，建立一套科学合理的岗位体系，根据岗位价值评估对员工进行定员定岗是构建科学人才队伍结构，打通职位发展通道的必要前提。同时，岗位价值梳理及岗位体系建立也对指导选人用人标准、招聘调配以及激发各类人才能力提升、盘活人才资源具有关键的基础性作用。

岗位体系的建立

岗位体系的科学搭建，可以从职类、职级进行横纵向的布局，横向通过岗位职类进行延伸，纵向通过岗位职级进行拓展，在岗位体系建立过程中对岗位进行梳理和明确，筑牢发展通道的基石，最终构建职工发展晋升新通道。

首先，要明确岗位体系建设几个基本要素。什么是岗位，什么是职级，什么是职类。岗位指的是组织要求员工个体完成的一项或者多项任务以及为此赋予个体的职权的总和。我们在进行岗位体系建立时，可以重点从三个维度着手，即岗位序列、职类和职级。岗位序列是将各个岗位进行归类管理。职类是指根据工作性质不同或者主要职务不同，根据其困难程度、职责大小、工作所需资格条件等要素进行类别的划分，条件充分相同的职级为一个职类。职级，是指将工作内容、难易程度、责任大小等资格和条件都很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理。

岗位的设置应当遵循因事设岗，动态调整的原则。因事设岗原则既要立足于企业现实，又要着眼于企业发展，按照各部门职责范围划定岗位。在规范设置的基础上，支持部门关键职能落实，预留人员发展空间，实现人岗匹配。动态调整指根据实际发展需要，在合适的时候对岗位设置进行动态调整，确保岗位设置不仅能够适应并促进企业发展，还能满足并激励员工个人能力素质的提升。

当企业战略调整、技术创新，组织结构等情况下，要及时进行岗位分析和更新以适应企业发展需要和人力资源工作的指导。一般在以下几种情况下进行岗位的变更：

企业战略调整或业务发展。当企业进行了战略调整或业务出现重大改变，现有岗位的工作内容、工作性质会发生变化，岗位设置不能保障工作开展和新业务的落实，则应该及时进行岗位评估分析或增设岗位。

技术创新。组织技术创新会带来新技术和新设备，岗位内容和岗位要求随之发生变化，则需要重新进行定岗定编定员。

职位变动或增减。当职位的工作内容等因素有所变动，工作职责、任职资格要求等发生变化时，应该对该变动部分的职位重新进行岗位分析和评价。当岗位的工作量明显增加或者减少，也可重新进行岗位分析，对相关岗位进行调整、合并或撤销。

岗位体系的具体建立

以A公司为例，我们将职位体系横向划分为三大岗位序列及相应职类，纵向划分为若干个职级，搭建出基本的职位通道框架体系。

布局人才并行的轨道

在岗位序列中，设置管理序列、专业职能序列及技能操作序列三类岗位，以此布局3条人才并行的轨道。管理序列是指从事管理工作，具有明确的管理职责和一定管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、协调和人员管理等职能的职位，是企业的中层及以上管理人员。专业职能序列是指在一个或多个专业技术领域内，从事某个方面的职能管理或对某一业务板块、知识技能有一定专业技术要求的工作职位，一般指各部门普通管理人员。技能操作序列是指工勤岗位或参与辅助性工作的岗位。

根据对岗位价值进行评估，在岗位序列类做职类的横向划分。管理序列，根据公司战略部署、经营侧重点及工作环境，划分成两类。第一类是与目标产值的完成直接挂钩，负责一线生产经营的部门即权重部门；第二类是综合行政及事务性管理部门分即职能部门。专业职能序列按照岗位价值评估模型，综合考虑权重、职能部门的特点，分为三类。一线管理类为第一类，综合业务管理类为第二类，行政后勤管理类为第三类。技能操作序列，按照劳动生产的环境与强度划分为两类。

同时，根据各岗位序列的工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求等条件，相应的设置若干职级，打开员工纵向发展的职业通道。三类序列中，管理序列由低到高设置中层正职、中层副职两个职级；专业职能序列，根据对专业技术难度及职能管理难度要求，一类、二类职级中由低到高设置助理、初级、中级、高级、资深级、首席专家级六个职级；三类职级中由低到高设置助理、初级、中级、高级、资深级五个职级。技能操作序列由低到高设置一级技师、二级技师、三级技师、四级技师、五级技师共五个职级。通过打破传统的单通道，设计出管理、专业职能、技能操作三个通道七个职类十三个层级的职位发展体系。员工由低到高从过去难以跨越的一步之遥的高台阶，变成稳步前进，逐级实现，因地制宜的多通道晋升阶梯。

设计晋升目标的条件

针对各个序列通道的岗位设计出与之相符的晋升条件，员工一旦满足资格条件即可实现晋升目标。

1.管理通道，通过实行组织选拔的一套严密完整的流程，选贤任能，对综合素质高，业务能力强的员工，通过层层选拔考核、民主测评等，优中选优提拔到行政管理岗位。

2.专业职能及技能操作通道，公司根据战略发展需要和职业成长的轨迹，对各岗位职级应该具备的学历、职称、职业资格和工作年限等要素进行规范，要求一旦达到相应条件才可晋升更上一级的职位， 一级一级设计好晋升通道的硬件条件，明确职业发展的目标。让员工有晋升和自我提高的台阶。

打开三个通道来实现

专业技术职务晋升通道

拓宽纵向的职级发展通道。职级发展通道为专业技术人才和关键技术骨干类人才提供了良好的发展空间，实现了行政管理岗与技术职务岗的互连互通和待遇对等。职级晋升通道明确了相关专业的职称、职业资格、学历、技能等专业化资格条件，专业技术的硬件条件要求较高，对在专业领域中能独挡一面的人才例如按照是否取得教授级高级工程师等资格条件作为职级晋升的资格准入，经公司议案提名，可将此类优秀技术人才聘任为首席专家职级。

该通道的打开，鼓励职工发扬工匠精神在专业技术理论及实践上不断提升。当员工达到了晋升所需要的能力素质，即可按照相应的晋升时间达到更高的职级，也可根据通道设计的资格条件逐步规划自己的职级晋升路径从而实现个人的发展。

员工胜任力考评通道

在同职级内横向拉宽通道，同职级内的员工通过胜任力考评结果实现横向小步提升。主要针对员工在职称、学历等硬件条件上满足不了职级晋升的相关规定，但是日常工作表现优异，敬业负责，工作实绩较为突出，对于这一类员工，可以通过工作业绩考核和综合测评等进行胜任力的考评。通常就知识水平、履职能力、团队协作、沟通技能、个人特质等方面进行综合评价，其中业绩为主要考核权重要素。针对关键的业绩考核指标，这里要补充阐述一下考核模式的问题。

管理大师彼得·德鲁克提出并建立了目标管理的经典理论，指出实现目标是企业经营的首要任务，那么在胜任力考评通道中，追求目标的结果导向就很关键。对于与产值直接挂钩的岗位，对于这类员工考评，任务较为明确，考核比较容易量化。对于综合职能部门考评，在评价中要注意尽量避免主观因素的影响，按照“以事为中心”进行流程化再造。

比如把职能部门工作划分为日常性保障工作和重点专项及创新性工作；日常保障性工作注重流程化、标准化的梳理，以月度或季度为一个时间周期进行工作的计划安排和执行评分；专项、创新性工作尝试推行项目制的考核管理，根据难易程度、综合协调、创造价值等因素进行综合评分定级。以综合考评，业绩为要的胜任力考评通道使每个员工都有成长进步的空间，个人的业绩贡献与岗位价值紧密关联，对提升人才队伍素质、激发员工工作积极性具有很好的促进作用。

突出贡献人才的岗位通道

按照公司战略发展的特殊需要，针对在某个专业领域有重大技术创新，技术发明，给公司带来了巨大的社会和经济效益或者行业内有较高影响力和突出贡献的专家型人才，可以打开社会通道，通过市场化选人用人机制进行人才引进或者通过公司议案进行跨级提拔。

结果语

我们通过对岗位进行梳理盘点和科学设计，将岗位通道进行横向纵向的拓展，以此为基石，构建专业技术类、业务能力发展类、突出贡献类等通道，以事择人、人适其岗、人尽其才，给员工最大化的提供不同类别的晋升通道，打破员工晋升的“天花板”，从价值上、待遇上突破了在现有普通岗位职级成长受限的问题，使员工通过工作中的努力进取和自身的能力建设，实现多岗位序列同发展、同地位、同价值、同待遇的齐头并进、竞相发展的人才建设格局。在员工成长的进程中，人才红利将不断释放出来，为企业的发展提供了人才的源头活水和坚实的智力支撑。