KPI绩效考核存在的问题及对策分析

■杨茜茜

（四川文理学院外国语学院）

1 KPI绩效考核简介

KPI的理论基础是二八原理。著名学者帕累托在探讨19世纪英国的国民财富分配时提出，财富的不平均分配在英国国民中大量存在，也即是很少一部分英国人掌握了大部分的英国国民财富。帕累托研究这一现象并提出：任何企业在价值创造的过程中，单个部门和单个部门的单个员工的80%的工作任务只是由该员工的20%关键行为决定的，抓住所有行为中20%的关键部分，也就抓住了全部工作主体。

KPI指标，其英文名为Key Performance Indication，中文译为关键业绩指标，是计算、设置、取样、分析某企业内部某一具体流程核心参数的输入和输出，而最后衡量该企业某一工作流程的相关绩效的一种操作性和实用性很强的量化管理指标。同时也是多层次分解企业的最终战略目标层层为多个可供企业实际操作的远景目标的一种现代化绩效考核工具，在现代企业进行绩效管理的过程中具有举足轻重的作用。现代企业在进行绩效管理的过程中都非常普遍的重视KPI考核，其原因就在于，KPI绩效考核可以明晰部门主管的主要责任，进而继续在相应的基础之上，精准的确定企业各个部门人员的不同的具体业绩指标，让该企业的业绩考评完全建立在可量化的基础之上。

2 KPI绩效考核中存在的问题分析

2.1 KPI绩效考核体系不完整，没有准确的考核指标

企业在使用KPI考核指标时往往会存在很多无法避免的问题，具体表现为：

第一，大量关键指标的随意提取、统一标准在KPI职位考核工作的任意缺失，必然会导致企业的绩效管理体系成为一盘散沙，而缺乏相应的实用性。

第二，在KPI绩效考核中对可以量化的工作成果不大重视，而对工作能力、工作态度等方面则猛下功夫。另外，KPI指标的提取显得过于笼统，而没有与工人从事的工作紧密相连，也会影响考核本身所能起到的反馈及改进效果。

第三，某些企业盲目大量的追求量化指标，忽视了一些不能量化，但是表面看起来又非常重要的考核指标，进而在对关键指标的提取工作中出现大量漏洞。正是由于企业本身对指标多和全的盲目追求，才使得应该被关键化的指标被忽视，进而缺乏相应的针对性。

2.2 宣传不到位，员工不理解绩效考核

企业在正式的推进绩效考核前，往往都采取宣传人员讲，员工听的形式来介绍新的绩效考核的作用、要点和对于员工的好处。但是这种开会的形式，往往会流于形式，并没有取得很好的效果。

在对企业额绩效管理进行实际的管理筹备工作中，对于在企业中实际担任宣传工作的人员而言，往往为了赶时间完成上级赋予的工作，而大量存在照搬照抄其他企业的绩效管理方案的情形。即使在对绩效考核办法进行传达的时候，往往也是照本宣科，而没有与具体的实践案例结合，也就完全没有针对实施细则的相应解释和具体的分析。这必然会导致企业的员工对于绩效考核办法的理解不知甚解，进而在具体实施绩效管理的时候，招致大量员工的反对情形。这些情形都不利于在企业中推行新的绩效考核办法，因而有必要进行相应的改正。

企业的普通员工往往比较忽视绩效考核对于他们自身的重要性。一方面职工本身对绩效考核也不会了解太多，束缚员工的手脚、降低员工应得的工资是当前在普通职工中对于绩效管理非常普遍的看法。另外，平时一些在企业中工作绩效处于较低水平的员工，得过且过、按部就班是他们的工作习惯，工作不积极是他们的必然表现。尤其是绩效考核本身就在企业中不受欢迎，所以在企业中推行KPI绩效考核也必然会遭到抵制。

2.3 KPI考核指标评价缺乏具体的量化标准

KPI考核指标缺乏量化标准这种现象非常常见。其原因就在于，企业容易根据自己的企业文化，自主的形成评价基本趋于中庸的态势。比如，创新能力、沟通协调能力、任务执行能力都可以作为员工工作能力的考核指标，而这些考核指标又可以分为优秀、良好、一般、较差、差这几个等级，但是如何明确的区分上述几个等级则比较困难。比如对于良好和一般之间的界限的界定，如何才算是正确的标准。考核者往往根据自己中庸思想，抱着多一事不如少一事的主观心态选择中间的状态来界定员工的工作状态。这必然会导致考核结果存在较多的水分，而无法真实的反应员工的工作状态，从而不能达到KPI绩效考核所要取得的预期效果。

2.4 缺失考核者与被考核者之间的绩效面谈环节

绩效面谈在企业的绩效考核中也是一个非常重要的过程，这对于上下级之间的沟通和确认，进而找出工作中存在的各种缺陷都必不可缺。是绩效考核过程中，对于绩效考核是否有效的一个重要影响因素。然而，很多企业往往只重视数据的收集和纸上的考核，而忽视了在考核过程中考核者与被考核者之间的面谈环节。这必然也会让KPI绩效考核更加难以实现。

3 KPI绩效考核之对策分析

3.1 制定清晰的战略目标，并进行多层次分解是一个企业持续成长的必要条件

企业在制定关键绩效指标之时，首先应该要和企业战略有机结合，防止绩效指标沦为一般的绩效管理工具而不能反映企业战略。具体而言，在实施过程中，首先是确立企业级别的KPI，然后是确立各个部门级KPI和部门中具体个人级别的KPI，将企业的具体发展战略目标通过分解层层到位，确保要落实到每一个责任人身上，要避免出现考核指标和企业的发展战略出现脱节的现象。

其次，企业在KPI的考核实施过程中，要不断的对KPI指标库进行完善和发展。企业往往会根据自身的发展情况和社会整体经济的变化而对自身的发展战略目标进行调整，这必然同时要求企业调整其KPI指标以适应上述变化的情况。同时，在企业实施KPI考核的过程中，应该随时与企业的员工进行沟通，以了解KPI指标体系存在的缺陷和不足，进而有针对性的对KPI指标库进行完善。

3.2 良好的KPI企业文化、优秀的企业组织结构是实施KPI的前提

顾客的需求必须是企业KPI制定中的首要导向。其次，对工作流程和组织结构的优化也必须是企业在设计KPI指标时的基本要求，否则企业设置的KPI将很难发挥实际的考核效果。再次，必须在企业中建立KPI文化，让每一个员工都能知悉，这也是企业成功的坚实保障。员工只有不断的实现和超越自己，才能经得起KPI这样以结果作为判断标准的绩效考核办法；才能在企业残酷的竞争中不被淘汰。

3.3 正确抽取并量化关键绩效指标

企业重点应该从以下几个方面来在抽取关键指标：第一，该项指标应该以员工的主要工作职能为衡量标准，并且能准确客观地反映该员工绩效的高低。第二，该项指标应该是在该员工在最大努力形态下可以达到的目标范围内，否则该项指标就没有任何意义。第三，KPI指标的数量应该尽量不要太多，只要所选取的指标能够反映绩效考核所要实现的目的即可。KPI指标数量选择太多，不仅会增加考核的工作量，还会让员工形成考核的厌倦心理。第四，KPI考核指标要选择易于操作，容易考核的简单指标，即通过较为简单的操作就能得到想要的考核结果。

KPI的评价标准也应该尽可能的清晰。在绩效管理小组设定好关键绩效指标后，就应该进一步量化这些指标的具体数值，从而避免不能量化出现模棱两可的结论。对于实在不能量化的指标也要进行细化而使之可考。还需注意的是，对于关键指标的选取，要根据岗位的不同而做出不同的选择。比如：快递员的考核指标和企业中行政管理人员的考核指标就应该体现出具体的差异。前者可以用快递数量来衡量，而后者的工作属于公司核心业务以外的重要的辅助工作，其主要内容是提供的服务和对企业核心工作提供的支持。对于企业的管理人员来说，很难量化其绩效，而考核其对工作任务的完成情况或者其本职工作的具体要求则是较为合理的考核方法。在考核过程中，以完成任务的质量或者是时间，不采取量化而采取定性的方式来考核其KPI是更为有效的考核方式。

3.4 加强绩效考核中面谈环节

企业要重视KPI绩效考核中经常存在的沟通问题。企业管理者应该主动营造良好的沟通氛围，不断加强与被考核员工之间的沟通，关注员工内心真实的想法，让员工在融洽的氛围中，提出自己的看法。让被考核的员工充分的理解考核者和被考核的员工之间都是在为相同的目标奋斗。这样有利于消除彼此之间矛盾，让被考核者充分的接受考核结果。当然，企业和员工应该事先进行必要的沟通，就考核时间、方法、标准等达成根本一致的意见，这样才更加有利于KPI绩效考核目的的实现。

4 结 语

KPI是在现代企业中的业绩考评中普遍采用的业绩考评办法。使用该种方法可以明确管理者和被管理者在各自职位上的相应责任和具体的业绩考核指标，使企业的绩效考评充分的建立在可量化的基准之上。但是，利用KPI考核的缺点也比较明显。比如对于较为简单的工作，要制定统一的考核标准，其难度就比较大。另外KPI绩效考核中选择的绩效指标往往也只是一些关键的指标。对于这些问题都有待于在KPI绩效考核的研究中进一步的加以完善。