关于公立医院如何实现精细化医用耗材管理的思考——以某三级公立医院为例

■刘 日

（长沙市第四医院）

1 引 言

随着医疗卫生事业的迅速发展和公立医院改革的不断深化，一方面，“耗材经济”呈快速增长蔓延的趋势，用量越来越大，品种越来越多。以某公立医院为例，累计采购品规达两千余种，其中单价千元及以上的耗材采购成本共计6246.04万元，占全年医用耗材采购金额的63.44%，年度耗材支出占比达15%，往来医用耗材公司共计180家。另一方面，国家不断强化对医疗机构医用耗材的管控，先后出台《关于印发控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见的通知》（国卫体改发〔2015〕89号）、《医疗机构医用耗材管理办法（试行）》（国卫医发〔2019〕43号）等制度，对医疗机构医用耗材的规范管理、合理使用提出了进一步的要求。本文以某三级公立医院为例，阐述如何做好医用耗材的精细化管理，从而有效降低医务成本、提高管理效益，实现社会效益和经济效益双丰收。

2 公立医院耗材管理现状

2.1 管理制度不完善

以某三级公立医院为例，涉及耗材采购、管理的部门先后出台了工作制度及流程，如《物资采购工作制度》《高值医用耗材管理规定》《医用耗材试剂采购制度》等，但现行的耗材管理制度存在有两种偏颇：一是“形式主义”。具体表现为制度内容宽泛，概念性篇幅较重，缺乏具体操作措施，不具备参考性。二是“纸上谈兵”。具体表现为制度条款做到了内容详实、面面俱到，但实际执行过程中会发现要求过于理想，脱离医院实际情况，执行过程中或因为现实条件、或因为其他制度约定，而不具备可操作性。

2.2 管理意识松紧不一

在公立医院有这么一种现象：对于职能部门，偏行政管理的，因为归口管理各项考核指标，对耗材的管理态度较为严谨，想法过于想当然，脱离实际；偏业务管理的，因为直面临床医技科室，更为了解实际情况，对耗材的使用具有较高的理解度和容忍度。前者的管理方式，因其更偏向于制度性和机械性管理，没有充分考虑到临床医技科室的实际情况，不利于科室执行，无法实现有效管理。后者的管理方式，因其更多地从业务的角度看待医院的发展和管理，没有充分意识到耗材管理作为医疗后勤管理的重要组成部分，制约着医院综合实力的提升。不管哪种管理方式，都使其成为A公立医院的木桶短板。

2.3 管理队伍素质较弱

公立医院的各职能科室中，后勤部门因为岗位性质原因，往往容易不被重视，同时因为工作内容单一、机械，医用耗材管理人员多为医院的“预备役”和“养老族”。这些人员在不受重视的情况下，容易产生不满，散漫、消极的情绪，导致对工作敷衍，不能很好的完成耗材管理工作。且库管人员年纪普遍偏大，缺乏想要学、主动学、能够学的意识和能力，更无法应对越来越高的信息操作能力要求。因此，专业素质和能力水平双低的情况下，管理团队自然无法满足医用耗材管理需求，严重制约了医用耗材管理质量的提高。

2.4 信息管理系统落后

目前，公立医院的医用耗材管理系统落后，主要体现在两方面：一是无医用耗材追溯管理系统，办理库房入出库手续纯手工劳动，存在重复入库或品名录入错误的情况，对临床医技科室、麻醉手术室、介入中心等二级库耗材领用、管理及使用未实行信息化管理，无法实现耗材生命周期追溯。二级库房内部管理无信息系统支撑，领用耗材的数量周转期未进行科学合理测算，领用计划不精准导致部分耗材积压，有可能造成浪费，同时造成临时性领用甚至采购频次较多、量较大，增加了管理上人力和时间成本。

二是医用耗材信息管理系统在使用过程中，采用的是管理部门和使用部门独立运行的管理模式。这使得管理部门无法监控临床科室领到耗材后在患者身上的具体使用情况，从而无法确定是否存在费用多计、漏计情况。同时以领代用，无法真实统计科室的实际消耗情况，导致不能从根本上有效、合理控制医疗成本，且业务数据的不够精细，无法准确分析成本效益，难以真正实现业财融合。

2.5 绩效引导不给力

公立医院对临床医技科室的医用耗材管理在绩效方面较为“简单粗暴”。“简单”在于数据统计的笼统性，绩效考核指标的分解一般以增幅为基准进行统一制定，导致考核结果不均衡，缺乏参考意义；“粗暴”在于数据核算的单一性，公立医院一般通过绩效方案测算科室奖金，绩效方案中约定了科室收入、成本的计算方式，其中包括但不限于对医用耗材成本的测算一律都是实行按整体或按百分比扣减，没有做个性化分解和阶梯性测算，缺乏激励性，没有真正有效发挥绩效的引导性。同时，由于科级层面缺乏医用耗材使用情况的全流程如实监测，导致科室耗材收入和成本不配比，存在部分科室通过耗材人为调节科室绩效的可能。

3 精细化医用耗材管理的有效对策

3.1 科学设计管理制度

管理出效益，制度是保障，而只有科学、合理的管理制度才能真正发挥效益。一是制度的建立必须符合法律法规和上级部门的要求，避免出现冲突点；二是梳理现有规章制度，进行整合、统一，避免出现矛盾点和遗漏点；三是明确管理要求，根据医院实际建章建制，方才能实现管理的目的；四是细化分工，明晰权责，保证各执行方案、流程步骤都有章可循、有制可依。

3.2 正确树立管理意识

树立正确的医用耗材管控意识对有效提高医疗耗材管理水平至关重要。一是职能部门统一思想，结合职能职责，共同确定管理要求和目标，实现向心一致，口径一致，从根本上树立管理“精”“细”思维，避免意识松紧不一。二是强化医护人员主动性，提高医护人员医用耗材管理意识，是从源头上减少医用耗材浪费的重要途径之一，只有使每名医护人员真正成为医用耗材成本控制的践行者，培养他们对于医用耗材管理使用的主人翁意识，才能最大程度的确保医用耗材的合理高效使用，保证医用耗材不被浪费。三是及时更新观念，通过不断汲取先进的管理理念和技术水平，来提升管理效益，大力营造实施精细化管理的深厚氛围，充分调动每个成员的主动性和积极性。

3.3 打造强力管理队伍

一是提高医用耗材管理人员的准入门槛，打破原有的固化思维，从医院层面上提高对管理岗位重视度，从而提高员工的自身认可度和工作积极性。二是“引”与“留”，通过合理考试选拔优秀人才，引进到医用耗材管理队伍，同时，通过绩效手段吸引、留住专业管理人才，逐步淘汰不适应发展要求的人员。这样可以从根本上提升医用耗材管理人员的专业能力，还可以保证整个队伍的管理水平。三是加强培训，面对日新月异的时代发展要求，医用耗材管理人员必须通过不断培训与学习，以提高业务素质。医院应当通过在职培训、同行交流增强员工眼界，提升能力，让他们不断适应新时期医用耗材管理工作的要求。

3.4 改造完善信息系统

随着医用耗材管理要求越来越高，构建功能完备的医用耗材信息化平台将成为必然选择。根据《医疗机构医用耗材管理办法（试行）》第五十二条、五十四条：医疗机构应当逐步建立医用耗材信息化管理制度和系统。医疗机构耗材管理信息系统应当覆盖医用耗材遴选、采购、验收……，实现每一件医用耗材的全生命周期可溯源。

一是可以运用物联网可视化技术，对医用耗材从采购到进入医院流通、使用及最后销毁的整个过程进行跟踪，对耗材进行“三全”，即全流程、全方位、全覆盖的监控与管理。二是探索基于ERP供应链管理模式下，医用耗材新的管理方式。通过医用耗材管理信息平台与医院其他信息系统的信息共享，甚至是与供应商信息共享，打造一体化供应链。同时优化现有耗材采购、请领、使用和计费流程，实现耗材管理与其他业务、财务流程的一体化管理和无缝对接，实现大融合，提高便捷度。

同时，作为管理者，要学会利用先进的信息化技术，将耗材数据与医院患者信息、收费、电子病历、财务、采购与配送等数据转化为一体化融合数据，找出医用耗材使用规律，发现数据间的相互关联，深入挖掘潜藏在日常管理数据中的重要决策信息，促使医用耗材管理从事后管理走向主动管理，最大限度提升医院的综合效益。

3.5 合理制定绩效方案

以动态管理的理念设立绩效方案，弹性测算耗材成本，避免“一刀切”而影响激励效应。一方面可以针对可收费材料和不可收费材料分别制定绩效方案，对可收费材料运用成本收益率、收支差等指标作为核算依据；对不可收费材料，按每床日定额消耗指标作为测算基数，在此基础上，还可实行阶梯性计成本，定额内超标量越大，成本扣减比例越高，从而引导科室主动思维，自主控量。另一方面可以基于利益相关者理论，鼓励医务人员运用最先进的治疗技术和手段来优化治疗方案，对提出有效降低耗材比重方案的科室和个人进行一定的奖励，这既可以激励医务人员主动提高技术水平、创新技术手段，又有助于遏制医用耗材费用的不合理增长。

结 论

总结而言，随着医改深化，一方面公立医院亟需通过提升管理效能来实现医用耗材的管控和廉洁风险防范，以应对耗材全面零加成、医保持续高压监管的冲击。另一方面精细化公立医院医用耗材管理，打破粗放、落后的管理模式，也有利于直接降低医务成本，实现社会效益和经济效益双丰收。