留量思维：基于客户关系管理的成品油营销模式创新

丁春生

（中石化福建石油分公司，福建福州，350003）

一、内涵概述

（一）客户关系管理定义

20 世纪90 年代后期以来，“客户关系管理”这一术语在商业中屡屡被提及，著名的管理大师彼得德鲁克在提及客户关系时格外强调：“企业经营的真谛是获得并留住顾客”；罗伯特·肖主张将客户关系管理看作一个过程：“客户关系管理是一个双边或多边的互动过程，目的是实现企业投资人与顾客需求满足之间的最佳平衡，从而达到企业的利润最大化” 。[1]上述观点可以反映出，客户关系管理在企业中占据非常重要的地位。客户关系管理就是企业将客户看作最重要的资源，通过多种策略体现客户关系管理在企业市场营销中的价值。[2]

（二）客户关系管理的价值和意义

客户是企业存在的根本，企业的经营离不开客户。竞争中赢得了客户，就赢得了利润。因此，对客户的关系进行管理具有非常重要的价值和意义，主要体现在以下几个方面：

一是带来经营利润。企业应当积极获得客户的信息，与客户建立良好的关系，从而有利于延长合作关系，开拓客户市场，提高市场份额，实现效益最大化。

二是降低运行风险。面对瞬息万变的市场竞争，新客户的不断增加是企业可持续发展的前提。企业了解并分析客户需求，才能获取准确的市场反馈，调整营销策略，降低经营风险。

三是提高知名度。良好的客户关系，不但能留住老客户，还能获得客户对产品和服务积极、正面和有效的评价和宣传，从而提高企业知名度，开拓新市场。

二、成品油营销中客户关系管理现状

随着产业结构调整与升级、汽车业的电气化趋势不断增强以及替代能源的快速发展，国内成品油消费增速放缓，柴油消费甚至出现负增长。与此同时，沿海地区新增炼能投营，地炼企业异军突起，国营、民营炼厂两大渠道的资源量、加工量、开工率不断加码，市场成品油资源过剩，市场供需关系逆转，直接导致经营局面更加严峻。作为成品油国有企业的中石化面临来自其他国有企业、民营企业和外资企业等的竞争日趋激烈，终端消费者资源更加捉襟见肘。目前，中石化的成品油营销模式普遍比较传统，存在不足，体现在以下方面。

（一）服务思维：内生动力不足

当前，中石化的成品油生产经营模式是以资源为前提进行经营计划安排和营销策略选择，往往造成两种情况：当市场资源供不应求时，为确保零售供应，部分区域的直分销业务就得被迫限量或暂停，导致直分销客户的合作关系被迫中断；当资源供大于求时，由于生产环节加工规模调整较慢，销售环节在较长时间内处于低价竞争中，加之过大的市场价差使成品油销售环节的营销变得更加困难。究其根源：传统的成品油企业生产经营模式仍停留在纯粹的“产品观念”和“推销观念”，与客户关系管理为基础的“营销观念”和“服务观念”相距甚远，尚未充分实现炼化与销售环节的内部市场化及一体化。

（二）服务体验：窗口形象管理滞后

加油站作为中石化面向客户的窗口，在油品、非油品、汽服等服务的提供过程中，其窗口形象、管理水平和服务能力还有些“不适应”，体现在：一是售前环节。加油站服务环境7S 管理难以持续有效保持，比如营业区卫生不达标，站内物品摆放杂乱无章、设备老旧且故障频繁、非油品货架品种不全及缺货等问题；二是售中环节。油站员工营销用语不规范，营销话术未能活学活用，客户付款和开票程序繁杂、排队情况成常态；三是售后环节。加油站对客户消费行为习惯分析不够，未发挥精准营销推介能力，处理客户投诉往往只是面上解决，未能真正解决客户的痛点难点，未能做到用心服务。[3]

（三）服务速度：信息化程度不高

信息化建设对于客户关系管理的重要性不言而喻。但就目前看，中石化尚未形成一套完善的、融合各相关流程的客户服务信息系统，客户数据资源未得到开发利用。目前广泛使用的ERP 系统主要是实现客户交易的在线操作，尚不能对客户活动进行全流程管理，缺乏对客户购油行为、客户量价指标等多维度分析，也不能实现客户分级管理和个性化服务；对客户购油流程的审批无法在ERP 系统内操作，需要线外人工完成，工作效率不高，信息化程度低。同时，客户档案管理以及分级维护的需求得不到满足，精准营销无从下手；营销宣传上，主要靠客户经理口口相传，方式单一，受众面小，信息传递慢且易衰减，不能掌握客户的真实动态，重销售轻开发、轻服务。

（四）服务协同：跨线条合作困难

目前中石化的营销模式是在2014 年以前“市场供不应求”的大背景下形成的，而与“快信息时代”下的客户需求近乎南辕北辙，体现在分专业线管理导致职能部门优先考虑自身利益，间接地阻碍了客户服务能力的提升：一方面管理线条与经营线条“冲突”。以“防范风险”和“规范经营”为例，在制定相应的管理规定方面，时常是尺度太大，约束太多，同时销售环节繁杂、重复，造成客户牢骚满腹，甚至容易导致部分客户流失；另一方面是跨线条合作“困难”。由于价格信息透明化，当前客户的购买业态不定，跨零售与直批线条购买现象尤为常见，甚至还存在跨成品油与天然气等替代能源购买现象，分线条管理导致 “各自为战”，内部的不良竞争及信息不对称，造成无法及时跟进市场与客户需求的变化，更谈不上服务客户、留住客户。

三、成品油营销的客户关系管理特征

（一）竞争向白热化发展

除中石化、中石油两大主营集团外、中油、中化、地方炼厂、民营企业等竞争主体相继涌入成品油市场，客户有了丰富广泛的选择空间，市场竞争趋向白热化发展。一是价格信息透明化，零售环节尤显突出。柴油批零价差收窄，甚至倒挂，原先泾渭分明的直分销和零售客户，现在呈逐步重叠趋势。二是终端竞争白热化，地炼企业不断向终端市场延伸，通过收购、租赁油库和加油站，加快抢滩网点，并且借助社会运输车辆强化对客户的直售，这些企业通常采用送到过磅后据实结算、资金延迟支付等方式，运行成本低，经营灵活度高，形成了小而精的购销渠道，进而剧烈地冲击了市场。三是近年来随着“找油网”“货车帮”等新兴互联网平台的崛起，可供客户选择的范围从“中”字头逐渐转向多元化。[4]

（二）商机向数字化发展

云计算、大数据、社交网络、物联网和移动化成为数字社会的五大热点，亚马逊、淘宝网、京东商城、今日头条等互联网企业通过大数据、云计算、粉丝经济精准靶中目标客户，获得巨大收益和行业成功，指明未来企业的发展商机已从市场化向数据化转型。传统行业在互联网和大数据思维的巨大冲击下，纷纷开始探索和尝试“互联网+”思维与现有传统业务有机融合，通过自身数据研发部门和数据分析模型，实现企业的工业互联网模式，把自身价值链向客户端扩展，抓住数据商机并加以利用，最终最大化实现盈利。可以说在竞争异常激烈的传统行业，谁真正的掌握和运用好了客户资源数据，抓准有利商机，拉长短板，谁将拥有摧毁同行竞争者的“核武”利器。但是目前中石化的信息化发展道路还处于摸索阶段，与当代大数据高速发展极不匹配。可以说，中石化不仅面临着竞争对手数据化高速发展的挑战，更大的挑战将是来自“门口野蛮人”的跨行降维打击。

（三）需求向多样化发展

随着环保政策的密集出台，环保风暴对整个能源市场产生了深远的影响。在国际能源供应紧缺以及环境保护呼声日益高涨的大背景下，新能源汽车成为社会各界关注的焦点。国家培育和发展新能源汽车产业可以缓解能源和环境双重压力，也可推动汽车工业转型升级，成为未来新的经济增长点。[5]传统能源需求逐渐由油品转向天然气、太阳能、生物燃料、电能、氢能源等更为环保的替代能源。在客户需求由传统油品向新能源多样化发展的同时，中石化面临着能源供应终端由单一油品向多元化能源供应转变的重大挑战。

（四）服务向精细化发展

如今，“互联网 +”已然成了企业量效双收的“新引擎”，它与成品油经营不断融合的话，必将开创出崭新的发展业态。智能手机的普及、电子商务的发展，支付宝，微信等新兴支付工具的诞生正在逐步改变传统商业模式。这一系列的变化使得传统的成品油销售企业逐渐从来自企业的标准化生产，转向来自消费者的个人定制需求，客户更加追求便捷、高品质和享受型消费。如今，所有的产品高度同质化，过去是功能，后来是满足客户的需求，但最后能够使商品胜出的决定性因素是客户体验。只有好的体验才能深入人心，才能真正让客户产生情感上的认同。[6]“以客户为中心，让客户留下”，提供广泛、全面、更加舒适、精细的服务，使客户体验到满意和可信赖的贴心感受，把精细化服务做到极致，终将成为今后行业服务比拼的关键。

四、创新成品油营销中的客户关系管理模式

市场复杂多变，千方百计获取客户数量固然重要，但比“吸引”更重要的是“留下”，因此更应当聚焦于服务客户能力的深度挖掘，换言之，如何把客户从1000 个发展为10000 个，乃至100000 个，是拓量增效的基础，同样的，当前以客户为中心的成品油营销管理，更应当强调从“流量思维”向“留量思维”的进化，打造千锤百炼的本领，从而实现真正的营销升级，真正的“量效兼顾、量价双收”。

（一）内部管理机制优化

1.突出价值引领，发挥品牌优势

针对所处的市场环境和自身现状，发挥独特且不可复制的竞争优势：一是调运协同优势。中石化的炼厂布局和核心销售区域基本毗邻，加之规模化效应突出，生产成本和销售成本具有一定竞争力，调运协同能力处于领先水平，满足客户品质需求和响应速度较快。建议通过机制改革和机构合并等方式，进一步理顺内部定价机制，实现产销集约化发展，强化炼销一体化优势，进一步提升服务客户的成本优势。二是营销网络优势。加油站网点是中石化最大的资产，也是最关键的优势资源，3 万多座加油站、2 万多座便利店和近六成市场占有率，均为行业领先。进一步通过优化布局、增加品号、亮化油站、“厕所革命”、洗车服务等措施，“一站一策”等策略提升客户服务能力，才能提高运营效率，留住客户并实现客户自我繁殖。三是品牌价值优势。中石化作为世界五百强之一的成品油企业，品牌价值高达2463 亿元，是国内品牌价值最高的能源化工行业品牌，要继续通过“质量日”“诚信服务月”等主题营销活动，让“诚信规范、质优量足”的品牌形象更加深入人心。

2.着重客户关系，实现管理升级

实现“以客户为中心，让客户留下”，需要进一步理顺管理关系，优化内部体制机制，不断地从“管理为中心”转变到“客户为中心”。一是加油站在人员编制的配备上，从“规模匹配”向“客户需求、客户服务内容和客户类型”转变，真正实现“一站一策”。同时，人员编制、营业时间和排班数量不固定，随着客户的变化而随时增减，二是销量、利润作为经营结果的体现，其实质是企业从客户获得价值的体现。应当不断转变对员工及各层级分公司的考核标准，把“客户带给企业的价值变化”作为衡量企业及员工的主要考核依据。如新客户、老客户、重点客户、大客户、流失客户等发生变化带来的量和利的变化。三是调整考核方式。客户经理、加油员等作为直接服务客户的桥梁，对他们的考核方式可以更加丰富灵活，增加服务客户的能力因素，如：客户带给企业的价值因素，维护的客户数量因素、客户反馈的服务评价因素，能否让客户留住及客户繁殖力因素，甚至可以更加变通，以能否循环构建“客户拉动客户”“客户开发客户”的动态局面作为考核方式。

（二）外部经营环境净化

1.持续打非治违，营造公平竞争环境

巨大的价差驱使黑加油窝点违法销售日趋猖獗，走私油、非标油和非法油通过各种渠道冲击市场，扰乱经营。因此配合政府做好打非治非，营造公平竞争环境，直接影响到中石化的管理效率的改善和经营业绩的提升。主要从以下方面进行配合：一是做好后勤保障。充分利用现有加油站网络优势，收集“非标”证据，做好“配打”的后勤保障工作，在人员、技术、设备、资金等方面提供全方位的支持；二是加强舆论宣传。对走私成品油违法、干扰市场正常秩序、威胁公共安全等危害性进行警示宣传报道和舆论引导，利用LED 屏、悬挂横幅、发放自制宣传材料等方式，宣传劣质油品的危害，进一步提升“配打”工作影响力；三是借助政府行政手段在税收、油品质量、安全等方面来规范、净化市场，营造有序的竞争环境，这样企业才能正常参与市场竞争活动；将政府作为最大的营销对象，将推动政府市场整顿作为最大、最低成本的营销，抓住一切机遇，调动各种资源，加强与政府部门、各方各级的统筹协调，全力推动市场整顿，才能夯实经营发展的战略根基。

2.强化转型突破，加快新能源网点布局

中石化想要保持竞争力，必须加快新能源网点布局。一是加大新能源的研究开发，注重培养高素质的专业人才，提高自主研究核心技术的能力；二是加快建设技术研发机构，与相应的配套零部件生产商合作，共同研究开发，逐步形成完整的一体化的新能源产业链。三是利用现有加油网点，借助当前技术，开始网络布点，早日完成布局。

（三）数据驱动的营销体系重构

1.多渠道采集，丰富数据内容

直批端将内部系统与客户直接连接，为获取客户各种行为提供接口，同时满足移动互联网趋势，创建网页或者手机APP 等。零售端建立“无感”支付系统，通过车牌识别技术，以车牌号为基础，完善购油频率、价格偏好、基础服务需求、消费区域等客户需求信息，打牢数据金库的基石。并用利用好包括内部搜索、页面浏览与点击、会员及用户相关页面、购买与交易数据、后台管理数据以及即时通讯数据信息等的相关数据。[7]

2.提升关联度，再造第三空间

借鉴成功案例，如星巴克经验，“为顾客进行价值创新（开拓第三空间）”一直是其在激励市场竞争中获胜的法宝，通过获取消费者设想、创意、消费行为等大数据，提升消费者与消费场景的紧密度，创造工作、生活外的第三空间，提升客户体验，实现品牌营销、产品销售和客户关系管理的三重作用和叠加效应。中石化可以充分利用自有的庞大客户数据资源，通过信息技术手段升级再造：一是建立平台，并实现客户在信息化平台直接下单，购买、包括实时掌握库存情况、密度、配送信息等，增加客户与平台粘性，改善交互方式和体验、提取更多的行为方式，通过后台掌握客户关注点；二是要做好平台提供信息面的拓展，除了正常客户购买油品和提货信息外，还要增加其他相关油品的信息，如油品的专业知识、行业知识、国际原油以及能源行业其他产品等信息，通过客户浏览进一步掌握客户特点，拓展非油品业务的可能性。

3.拓展线上功能，吸引客户主动

一是运用人工智能技术开辟客户下单模式。可开发手机端APP，让客户自行购买，零售客户实现在线购卡、充值，取消圈存环节；直分销大客户，要辅以视频和文字交流平台，变“传统电话下单”为“视频+APP 模式下单”，实现询价、下单、成交、回访等一系列的业务操作，客户可以在APP 上查询如购油、提油明细，已售未提，货款结余等与该客户有关的相关业务信息，并可实现网上函证功能。二是升级积分兑换系统，提升竞争力。可在手机端APP 上内置一套购油积分系统，根据客户贡献价值，设置相应积分比例，累积到一定级数，可以享受不同层级的积分返利。这部分返利既可以在下次购油款中进行抵扣，也可让客户选择兑换礼品。兑现的产品可以采取邮寄或者客户经理送达等方式。通过系统操作，让客户购油兑换礼品成为一个常态化、持久性、可视性的一个长效活动，也让积分兑换变客户被动接受为主动选择。

4.利用数据驱动，提速精准营销

一是客户细分，实现精准服务。在大数据的帮助下，中石化采用多种维度对消费者进行细分，不仅仅是简单的划分群体，而是真正做到个性化区分。如价格敏感客户，及时推送市场价格信息变化；关注密度的客户，及时推送密度信息；对配送业务重视的客户，及时发送提货信息和到点预计时间；对库存关注的客户，可实现每日库存推送；客户也可以根据自己需求，定制相关类型的信息和推送。二是数据驱动下的油非互促营销。在为客户准确画像的基础上，找到同类“油品偏好、非油偏好、服务偏好”，并以线上营销的方式，投放营销、服务资源，引导客户到线下实体完成服务，形成“分析、决策、服务、评价、完善”的营销闭环。[8]三是实现品牌溢出效应。如平台推送有关便利店商品的相关信息，通过后台精算推送客户经常浏览的产品和服务信息（类似淘宝、京东等），利于新增拓展其他业务的可能。四是通过数据驱动，不断重构实体服务品质。对客户群体进行细分，划分星级服务区域，动态调整实体服务方式，如在高净值消费群体集中的区域，采取增配高标号、提供擦拭服务、赠送燃油宝等措施，打造高端站，实现营销资源、现场服务、配套设备与客户需求的匹配。

（四）综合型营销队伍建设

营销人员的培养至关重要，他们是联系企业和客户的桥梁：一方面是企业的代表者和宣传者，找到客户，把企业的产品、服务、营销政策传递给客户；另一方面又是客户的经理人，了解甚至挖掘客户需求，并传递给企业。但就目前而言，中石化的营销队伍相对薄弱，尤其在大客户经理队伍素质的培养上比较欠缺。应加快提高客户经理的油品、加油卡、非油品、互联网营销等操作技能熟练度，实现零售、直分销、加油卡、非油品全业务，线上线下全覆盖。重点要从以下方面入手：

1.加快营销队伍年轻化，激活营销能力

成品油市场不断变化，对营销人员思想认知、业务技能提出了新的挑战，固步自封、坐井观天只能被市场残酷淘汰，加强营销团队的内部流动，招募青年精英加入营销队伍，给营销队伍驻入朝气和活力，不断满足企业对人才发展的需要和人才队伍梯队建设的需要。

2.打造复合型营销队伍，树立高效团队

客户经理必须是复合型人才，一是能力全面，油、气、卡、非销售齐头并进；二是知识全面，营销、法律、安全知识都烂熟于胸。三是善于沟通，快速取得客户信任，打开销售局面。促使传统型、单一型的客户经理向综合型销售人才转型。

3.建立市场化薪酬体系，增强创新动能

一是薪酬水平的市场化，有竞争力的薪资水平，可以更好的吸引营销精英；二是考核形式的市场化，借鉴保险行业考核模式，大幅降低保障薪酬，提高激励薪酬比例，激发一线员工活力；三是工作岗位的市场化，树立“能者居之”和“能进能出”思想观念，采用“定期考核+末位淘汰”的管理方式。