浅谈动车组检修项目班组管理标准化及质量管控常态化

2020-02-24 22:04
福建质量管理 2020年14期
关键词:班组长班组常态

(中车青岛四方机车车辆股份有限公司 山东 青岛 266109)

班组管理是生产单位最基础的管理职能。规范有效的班组管理,有助于提高生产单位的组织绩效、有助于提升生产单位的劳动效率,有助于凝聚生产单位的发展能量。推行班组管理标准化与质量管控常态化,对于生产单位的持续稳定发展有着重要意义。

一、动车组检修项目管理现状

目前,随着产能不断扩增,生产形势不断转变,新形势下班组质量管理压力越来越大,很多班组每天在解决质量问题与预防质量问题的“惶恐”中度过,试图通过各种优化流程、提高标准、完善措施等来弥补质量漏洞。然而,随着各类“解决措施、改进方案”等文件的不断增多,质量管理体系逐渐“臃肿”,质量问题仍层出不穷,实现质量管控常态化的任务迫在眉睫。

2018年,动车组检修项目生产任务严峻,全年共安排约570列车辆的编组计划。由于技术升级改造任务艰巨,施工工作量高于同车型3倍之多,且入修计划不均衡,导致班组各项基础管理较往年更加困难。

二、班组管理标准化的管控要点

面对人员构成复杂、管理项点多、管理幅度大的组织特征,班组长要熟悉、理解和接纳客观环境,找准工作方向和解决问题的切入点,带领团队成员创造优秀的组织绩效。在生产作业中,强化班组长团队管理意识,无论是正式员工,还是劳务人员,班组长都应一视同仁,根据班组成员的贡献等级与工作态度评判其个人绩效。对待新进实习生,采取“老带新、师带徒、徒帮师”传帮带模式,帮助他们尽快融入班组集体,保证团队造血功能才能使班组拥有持续战斗力。通过强化团队的凝聚力与向心力,确保班组各项管理工作安排到位。

面对信息化程度不高、技术与管理等软硬件还不健全的组织条件,班组长需要加强参与式管理。全面自主管理是检修项目班组管理的重要特点,班组管理并不是机械式地执行,要充分发挥班组成员智慧,不断精进技艺,积极做好问题的发现、反馈与参与解决,并能持续推进自主改善,弥补软硬件不足的缺陷。在“比、超、赶、帮、学”的工作环境里,一支善于解决问题的团队,不会被轻易取代。

面对处于产品生产制造末端、手工作业易出错、异常与问题凸显的组织难点,班组长要做好督导和引导管理。严格贯彻“按标准施工”,切不能因生产忙碌、异常繁多而忽视质量安全,班组质量红线意识的养成要靠班组长不断地日常督查,倡导“敢打硬仗、能打硬仗”的拼搏精神,加强沟通协作,体现以大局为重的责任意识。班组长要带头协同完成各项任务,践行正确的班组管理理念,通过对标《班组管理标准化指导手册》,找出班组建设的弱项,看到班组标准化管理方面的不足和问题,学习优秀的班组管理经验,完善管理方法与流程。

三、质量管控常态化的实施方法

以“精细化”管理为理念,不断细化质量管控体系,不断完善质量管控措施,坚持“底线、稳定、早鸟、系统、高效”的五大管控原则,从“人、机、料、法、环、测”等六个方面进行持续改善。通过“查现状、听反馈、抓基础、按标准、管现场、盯关键、靠检查、重预防、求提升”等九个工作步骤,在项目内按照“项目-工段-班组”三级区域管控模式推进质量管控常态化。在项目工作区域内,结合作业内容,根据“项目-工段-班组”的三级区域管控模式,划分并固化质量管理细则,组织落实质量责任制;在工段工作区域内,通过质量例会、工艺检查、案例培训、区域设备、工装、工具、施工巡查等落实“新常态质量管控体系”;在班组工作区域内,落实“一手精、一口清”、配件、物料、工艺文件、图纸、技术通知、供方一体化管控等。

在解决质量问题时,主要涉及人员有班长、质检人员、工艺人员、互检人员、自检人员。其中,班长负责主持分析问题及判责,制定预防措施及落地实施的整个过程;质检人员负责对出现的质量问题进行阐述及明确质量的要求;工艺人员负责对出现的质量问题进行分析及初步制定预防措施;互检人员是造成质量问题的间接责任人,应如实陈述检查过程、依据、产品质量状态;自检人员是造成质量问题的直接责任人,应如实陈述施工过程、依据、环境状态等。因此,在实施“质量管控九步骤”的过程中,首先组织人员对整个质量问题进行深度解剖,了解质量问题产生的实质、发生的原因并深挖质量问题发生后影响的范围及后果;依托“人、机、料、法、环、测”等因素全面分析产生质量问题的根本原因,分清主次责任,对出现问题的环节重点分析,对可能影响质量的环节重点关注;对造成质量问题的各种项点进行筛选,总结出重点信息进行分析,并进行记录,对后期施工的部位重点关注;逐一对分析的质量问题制定有效的措施,在制定措施的时候要注意要有可靠性、有效性、科学性、实施型;运用PDCA闭环管理模式,按照计划阶段、执行阶段、检查阶段、纠正阶段,结合制定的预防措施,对出现质量的问题进行反复检查、分析、实施、落地。

企业运用的质量管控实施措施,主要有五米经理、回修活展板、影像化管理、工具三色实名制、状态修点检表、铝屑管控方案、技能比武、紧固件配台、供方一体化管控、标准实物展示、预交检管理、配件防护标准、案例教育、班组级质量会、QC质量攻关、会修活统计表、工序人员固化、完善奖惩制度等,为巩固“质量管控九步骤”的实施效果提供了保证。针对质量管控的实施技巧与工具,可以分为原因分析类和过程控制类。原因分析类主要针对质量问题进行深入分析并找出根本原因,例如雷达图法、5M1E分析法、鱼骨图分析法、德尔菲法、5M因素分析法、头脑风暴、SMART原则、二八原则等;过程控制类主要针对质量问题对症下药制定有效措施,例如:检查表、PDCA循环法、5W2H法、分层法、内部培训法、控制图法、散布图法等。质量管控工作中,最困难的不是出现质量问题后如何分析原因,也不是如何制定整改措施,而是制定措施后如何落地执行到位并能长期坚持。

四、小结

班组管理标准化是多渠道、多方面的,标准化的班组管理模式与常态化的质量管控模式相互结合、互为补充,通过标准化班组管理全面促进常态化质量管控的落地实施,以《班组管理标准化指导手册》为起点,按照规范化、精细化、科学化的要求,全面提升班组管理水平,重点抓班组管理标准化的实施,不断完善班组基础管理和质量管控能力,进而达成“降低产品回修活,提高现车质量”的目标。

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