浅谈动车组检修项目班组管理标准化及质量管控常态化

(中车青岛四方机车车辆股份有限公司 山东 青岛 266109)

班组管理是生产单位最基础的管理职能。规范有效的班组管理，有助于提高生产单位的组织绩效、有助于提升生产单位的劳动效率，有助于凝聚生产单位的发展能量。推行班组管理标准化与质量管控常态化，对于生产单位的持续稳定发展有着重要意义。

一、动车组检修项目管理现状

目前，随着产能不断扩增，生产形势不断转变，新形势下班组质量管理压力越来越大，很多班组每天在解决质量问题与预防质量问题的“惶恐”中度过，试图通过各种优化流程、提高标准、完善措施等来弥补质量漏洞。然而，随着各类“解决措施、改进方案”等文件的不断增多，质量管理体系逐渐“臃肿”，质量问题仍层出不穷，实现质量管控常态化的任务迫在眉睫。

2018年，动车组检修项目生产任务严峻，全年共安排约570列车辆的编组计划。由于技术升级改造任务艰巨，施工工作量高于同车型3倍之多，且入修计划不均衡，导致班组各项基础管理较往年更加困难。

二、班组管理标准化的管控要点

面对人员构成复杂、管理项点多、管理幅度大的组织特征，班组长要熟悉、理解和接纳客观环境，找准工作方向和解决问题的切入点，带领团队成员创造优秀的组织绩效。在生产作业中，强化班组长团队管理意识，无论是正式员工，还是劳务人员，班组长都应一视同仁，根据班组成员的贡献等级与工作态度评判其个人绩效。对待新进实习生，采取“老带新、师带徒、徒帮师”传帮带模式，帮助他们尽快融入班组集体，保证团队造血功能才能使班组拥有持续战斗力。通过强化团队的凝聚力与向心力，确保班组各项管理工作安排到位。

面对信息化程度不高、技术与管理等软硬件还不健全的组织条件，班组长需要加强参与式管理。全面自主管理是检修项目班组管理的重要特点，班组管理并不是机械式地执行，要充分发挥班组成员智慧，不断精进技艺，积极做好问题的发现、反馈与参与解决，并能持续推进自主改善，弥补软硬件不足的缺陷。在“比、超、赶、帮、学”的工作环境里，一支善于解决问题的团队，不会被轻易取代。

面对处于产品生产制造末端、手工作业易出错、异常与问题凸显的组织难点，班组长要做好督导和引导管理。严格贯彻“按标准施工”，切不能因生产忙碌、异常繁多而忽视质量安全，班组质量红线意识的养成要靠班组长不断地日常督查，倡导“敢打硬仗、能打硬仗”的拼搏精神，加强沟通协作，体现以大局为重的责任意识。班组长要带头协同完成各项任务，践行正确的班组管理理念，通过对标《班组管理标准化指导手册》，找出班组建设的弱项，看到班组标准化管理方面的不足和问题，学习优秀的班组管理经验，完善管理方法与流程。

三、质量管控常态化的实施方法

以“精细化”管理为理念，不断细化质量管控体系，不断完善质量管控措施，坚持“底线、稳定、早鸟、系统、高效”的五大管控原则，从“人、机、料、法、环、测”等六个方面进行持续改善。通过“查现状、听反馈、抓基础、按标准、管现场、盯关键、靠检查、重预防、求提升”等九个工作步骤，在项目内按照“项目-工段-班组”三级区域管控模式推进质量管控常态化。在项目工作区域内，结合作业内容，根据“项目-工段-班组”的三级区域管控模式，划分并固化质量管理细则，组织落实质量责任制；在工段工作区域内，通过质量例会、工艺检查、案例培训、区域设备、工装、工具、施工巡查等落实“新常态质量管控体系”；在班组工作区域内，落实“一手精、一口清”、配件、物料、工艺文件、图纸、技术通知、供方一体化管控等。

在解决质量问题时，主要涉及人员有班长、质检人员、工艺人员、互检人员、自检人员。其中，班长负责主持分析问题及判责，制定预防措施及落地实施的整个过程；质检人员负责对出现的质量问题进行阐述及明确质量的要求；工艺人员负责对出现的质量问题进行分析及初步制定预防措施；互检人员是造成质量问题的间接责任人，应如实陈述检查过程、依据、产品质量状态；自检人员是造成质量问题的直接责任人，应如实陈述施工过程、依据、环境状态等。因此，在实施“质量管控九步骤”的过程中，首先组织人员对整个质量问题进行深度解剖，了解质量问题产生的实质、发生的原因并深挖质量问题发生后影响的范围及后果；依托“人、机、料、法、环、测”等因素全面分析产生质量问题的根本原因，分清主次责任，对出现问题的环节重点分析，对可能影响质量的环节重点关注；对造成质量问题的各种项点进行筛选，总结出重点信息进行分析，并进行记录，对后期施工的部位重点关注；逐一对分析的质量问题制定有效的措施，在制定措施的时候要注意要有可靠性、有效性、科学性、实施型；运用PDCA闭环管理模式，按照计划阶段、执行阶段、检查阶段、纠正阶段，结合制定的预防措施，对出现质量的问题进行反复检查、分析、实施、落地。

企业运用的质量管控实施措施，主要有五米经理、回修活展板、影像化管理、工具三色实名制、状态修点检表、铝屑管控方案、技能比武、紧固件配台、供方一体化管控、标准实物展示、预交检管理、配件防护标准、案例教育、班组级质量会、QC质量攻关、会修活统计表、工序人员固化、完善奖惩制度等，为巩固“质量管控九步骤”的实施效果提供了保证。针对质量管控的实施技巧与工具，可以分为原因分析类和过程控制类。原因分析类主要针对质量问题进行深入分析并找出根本原因，例如雷达图法、5M1E分析法、鱼骨图分析法、德尔菲法、5M因素分析法、头脑风暴、SMART原则、二八原则等；过程控制类主要针对质量问题对症下药制定有效措施，例如：检查表、PDCA循环法、5W2H法、分层法、内部培训法、控制图法、散布图法等。质量管控工作中，最困难的不是出现质量问题后如何分析原因，也不是如何制定整改措施，而是制定措施后如何落地执行到位并能长期坚持。

四、小结

班组管理标准化是多渠道、多方面的，标准化的班组管理模式与常态化的质量管控模式相互结合、互为补充，通过标准化班组管理全面促进常态化质量管控的落地实施，以《班组管理标准化指导手册》为起点，按照规范化、精细化、科学化的要求，全面提升班组管理水平，重点抓班组管理标准化的实施，不断完善班组基础管理和质量管控能力，进而达成“降低产品回修活，提高现车质量”的目标。