中国民营企业跨国并购问题分析

(湖北经济学院 湖北 武汉 430205)

一、跨国并购的概念

跨国并购是指跨国兼并和跨国收购，指企业为实现某些目标而进行并购，通过一定的渠道和支付手段，将企业的所有资产并购或者购买足够的执行股份的经营活动，对另一个国家的企业经营管理实施或完全控制行为，它是跨国公司资本输出的常用方式。

二、中国民营企业跨国并购现状

在十几年间民营企业投资额出现飞速增长。自从十六大明确提出进一步实施“走出去”战略，越来越多的企业抓住这个机会，把海外市场纳入企业发展战略之中。而作为对外投资的一种方式：跨国并购，到2019年，年初安永发布的报告：2018年中国海外并购金额为1080亿美元，约是2003年中国对外投资总额的37倍。而跨国并购额在对外投资额所占的比例也相当大且基本是呈上涨趋势。中国不仅在对外投资总额上发生了翻天覆地的变化，在主要投资地区、投资行业、投资主体方面也发生了很大变化。而民营企业已经成为中国跨国并购的主要力量。

三、中国民营企业跨国并购的特点

(一)起步较晚但发展迅速。2002年为了加快“走出去”步伐的实施，鼓励各类具有比较优势的民营企业到国外投资，商务部与国家外汇管理局密切合作，共同采取措施，减少、简化各类，下放权限。让民营企业开始更简便的接触国际公司，才开始走向国际化。

(三)跨国并购中并购行业多元化。在过去以国有企业并购为主体时，并购行业主要是制造业、与资源和能源有关的行业。但随着民营企业在中国跨国并购的比重的提高，高科技行业、传媒行业、文化娱乐行业开始进入中资跨国并购的行业中。2016年胡润的报告显示，金融服务、计算机、文化娱乐、传媒等行业跨国交易数量较集中。文化娱乐行业和传媒行业跨国并购数量之和甚至超越2016年制造业进行的并购数量。

(四)并购目标多为发达国家陷入困境的企业。管理系统规范化、技术水平先进和营销网络发达是发达国家的公司具备的，而这三个层面的东西正是中国民营企业想要得到更好的发展时所最欠缺的。通过这种跨国并购可以弥补中国民营企业自身发展的不足，扩大民营企业现有的规模、增强民营企业最需的国际知名度。

四、中国民营企业跨国并购面临的问题

跨国并购对于一个企业的发展而言是机遇也是挑战。麦肯锡研究过去20年的全球并购后发现，不到50%的企业进行的跨国并购业务取得了预期的效果，而中国企业中67%的跨国并购的效果不尽人意。目前看来，中国民营企业跨国并购的影响因素主要是以下几个方面。

(一)缺乏跨国并购的经验。与较其他发达国家相比，中国民营企业发展的要迟很多，经过十几年的发展，在并购数量和规模上有快速的增长，但与发达国家的跨国并购相比而言，但仍处于探索实验阶段，很多方面要继续改进。

(二)跨国并购缺乏资金支持。进行跨国并购是需要大量的资金，金额最少几百万美元最多能有几百亿美元，而民营企业一般情况下自身的规模就不大。它与国有企业相比，筹集资金的难度又大很多并且风险也更高。在跨国并购中，民营企业如果没有健全的财务预警体系，不能及时发现和解决出现的财务问题，这时不仅会影响并购过程，也可能让企业自身陷入财务危机中，影响企业原本的发展。

(三)国内的资本市场不够成熟。中国民营企业在跨国并购时，在短时间内仅仅依靠自身的能力很难筹集到大额资金。若采用贷款的方式，能够获得的额度很受限，同时流程繁琐耗时，筹资效率低。而资本市场发展不平衡，股票融资发展很好，债券市场、场外市场发展相对滞后。许多民营企业甚至没有足够的资格进入资本市场，中国现在这种特有的融资环境导致民营企业在并购是融资主要采用贷款、用现金的方式支付，但这种方式不仅会增加并购交易的成本。

(四)外界难以抗衡的政策因素。国际竞争的加剧，世界经济环境是变幻莫测。各个行业为了保护自身的行业健全的发展会不断的颁布各种政策，各个国家也是一样，为了保护本国利益会加大并购事项的审核，甚至有反垄断法案。2016年万达集团并购传奇影业的过程中，监管层加大对影视、游戏、互联网金融、虚拟现实四类并购标的管制，使得此项并购活动不得不中止。

五、提高我国民营企业跨国并购成功率的方法

(一)明确企业并购战略。企业的发展并不是一蹴而就的，企业也不一定非得通过并购来扩大自身规模，规模大的企业不一定就要并购规模小的企业，是要根据企业自身不同阶段的发展战略需求而来。如果企业发展的还不够成熟，还不能够驾驭企业的全球化经营，那么盲目进行海外并购只会为企业带来损失，甚至一蹶不振。当企业在发展过程中有并购需求时，再进行合理并购才会带来良好的效果。

(二)充分做好并购的前期调研工作。企业在有意进行并购时，首先应对企业自身进行一个实事求是、全面的评估，避免盲目的并购行为。在选取目标企业时，可以主要分为从获取技术资源和相互补充两大类，结合企业自身的实际需求出发，结合本企业的情况分析，对并购后双方的整合情况、发展潜力进行评估。评估之后认为适合的，在拟定出详细的并购计划。了解被并购企业的出售动机、对并购竞争者进行研究，把握合适的时机。

跨国并购中不同的国家，在制度政策文化等方面都会存在着差异，企业在并购之前应该对被并购企业所在的国家有一个全方位的了解。避免并购后整合的阻力，减少因政策因素给企业带来费用，增加并购成本。

(三)并购中聘请专业顾问。由于我国民营企业缺乏跨国并购经验，所以应当事先聘请专业的并购顾问、建立一套完整、科学、可量化的风险评估体系，对并购项目进行合理的风险预估。通过对目标企业的理性评估，得出合理的并购方案，可以以较低的成本，高效的完成并购活动，同时也能降低并购完成后企业存在的整合风险，增加并购成功率。

(四)提高并购后的整合能力。并购活动并不是一纸协议，更是并购之后的整合，很大程度上并购的成败取决于后期的整合情况。完成并购后，因为缺乏整合经验，使双方企业整合情况不佳无法实现预期的协同效应，最后引发的种种问题是得并购失败的案例不少。若单独看待整合问题，并购完成后才开始考虑，就太晚了。应在最初制定并购计划时就要考虑，同时也应最为选取目标企业的重要标准。其次是文化整合，跨国并购后，由于两个存在文化差异，文化差异会影响企业员工的许多方面，所以整合的基础是文化。并购后应当在尊重和了解被并购企业所在国家文化的基础上，找出并购双方各自的优劣点，吸取双方优秀的部分，同时建立企业文化沟通理解机制，最终形成统一的有利于企业发展的文化体系。