关于加强国有企业业务外包管理的几点思考

俞庆国

（中国石化人力资源部，北京 100728）

1 业务外包简述

“业务外包”这个概念是由C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔于l990年首先提出来的，是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构 ，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。从实践来看，国外企业业务外包开始得较早，美国始于20世纪60年代，在20 世纪 80 年代后期真正流行起来；日本于 20 世纪 80年代后期从美国引进实施；中国企业的业务外包首次大规模出现在“国有大中型企业实施主辅分离，辅业改制”国企改革进程中。随着我国社会主义市场经济的发展、社会专业分工的进一步深化，企业业务外包范围逐步扩大。

1.1 业务外包的优点和风险

劳动分工理论、比较优势理论、价值链理论、核心竞争力理论等，为企业实施业务外包提供了理论支撑。有关学者基于交易成本经济学对企业业务外包分析认为，理想情况下开展业务外包具有五个优点：一是有利于企业集中资源和精力投入到企业的核心业务上，强化其核心能力，提高竞争力；二是有利于企业降低生产成本、分散经营风险；三是有利于弥补企业某些能力的不足，通过外包在企业间达到优势互补 ；四是有利于满足顾客多样化的要求；五是避免大量投资于劳动力资源所带来的不确定风险。

有分析认为，业务外包同样存在着以下几个缺点或风险。一是业务外包可能会增加交易成本。二是加大了企业的管理难度。在监督指导外包企业保质保量完成工作的过程中，除经济指标考核外，不能采取招聘、解聘、升职、奖励等激励手段。三是可能削减企业的技术、生产等能力。企业实施业务外包，逐渐失去自营能力，使乙方处于更有利的要价位置。四是企业可能因此失去客户。企业将业务外包给一个缺乏诚信的承包商时，可能会因此导致重要客户及信息的丢失。

1.2 推进业务外包的必然性与复杂性

基于目前企业的生产经营方式、管理模式，许多企业做出了持续推进业务外包的决策，并提出，推进非核心业务外包是调整经营方式、突出主业、提高核心竞争力的重要措施，是完善分配结构并最终实现市场化分配体制机制的需要，是规范劳动用工和优化人力资源配置、提高劳动生产率的优先途径以及完善用工模式的重要手段。推进非核心业务外包承担了多项使命，呈现出多项使命与多种目的并存的特点，一方面决定了推进非核心业务外包的必然性，另一方面也加大了业务外包的复杂性。

2 目前国有企业业务外包情况

2.1 国有企业业务外包发展阶段

国有企业外包经历了从响应特定阶段国企改革要求到主动适应市场转变经营方式的过程：一是响应国家“主辅分离，辅业改制”的要求，如2002年中国石化开展了辅助业务改制工作，形成了大量独立法人的改制企业，大部分改制与主体企业在业务上紧密联系，承担“承包商”角色；二是近年来企业逐渐集中资源于主营核心业务，新建企业在建设规划时即将非核心业务外包出去。

2.2 国有企业业务外包管理主要问题分析

企业实施业务外包，旨在通过充分发挥业务外包的优点，规避或控制业务外包的风险，获取自制自营所不能有的优势，业务外包实施前的分析、决策，实施中的风险控制和过程管理，共同决定了企业开展业务外包能否取得预期效果。国有企业业务外包管理目前存在以下几个问题。

第一，未形成系统、统一的归口管理模式。目前大部分企业业务外包由业务主管部门或二级单位自行组织，未形成统一、标准化的业务外包管理操作流程和相关规则，计价方式不统一，检查监督评价要求各异。

第二，未形成科学合理的外包决策机制。企业阶段性推进业务外包承担了多种使命与目标，多头决策加大了企业外包决策的复杂性。受外包管理模式等因素影响，企业开展业务外包前缺乏对外包风险与收益的全面的、科学的评价，如部分企业在实施外包前未开展全口径的财务成本-收益分析，未考虑到用工整体富余、人力资源尚可调剂使用的现实，盲目开展外包，导致业务外包后财务成本增加；部分企业未考虑到专业市场成熟度的问题，导致外包后企业管理难度上升，服务质量下降。

第三，契约意识不强，合同制定专业性不足。相关业务外包后，企业对业务的管理主要基于契约进行。合同的完善性直接影响到承包商提供的“产品”质量。目前部分企业外包合同构成要件不全，缺少相应的技术附件，部分企业专业管理要求笼统，对运营监督、质量管控、安全环保、劳动用工风险防范、违约责任等方面的约定较粗，既不利于承包商按照合同要求履行责任，也不利于企业对承包商履责情况的监督考核，因此存在违约责任难以界定、追究的风险。

第四，外包业务运行管理存在较多问题。一是尚未形成合理的外包业务运行管控模式。目前外包业务的运行管理存在着直接全面管理和“包而不管、管而不严”两种极端情况。前者既与外包管理“委托-代理”理论相悖，也与业务外包的初衷不符，同时还潜存着较大的用工、法律风险。后者对外包业务“一包了之”，置外包执行中的运行风险于不顾，将直接导致业务外包的失败 。二是对外包合同履行过程中的监督检查与考核落实不到位。一方面源于外包实施前的合同制定不够完善，另一方面在于与合同内容相匹配的考核评价、质量验收标准不明确，因此在监督检查及阶段性评价中存在“走过场”“有规不遵”等现象，也使前期契约约定、考核规定形同虚设。三是部分企业与生产紧密相关业务的考核评价频率较低，不利于及时反馈并持续改进业务运行中承包商及从业人员的不当行为。

第五，未形成规范的费用管控机制。一是企业缺乏对外包费用的归口管理，部分企业对外包业务整体费用掌握不清。二是外包费用测算与分析有待改进，大部分企业对长期存续的外包业务费用构成缺乏分析，也未对外包费用变化做动态分析。三是企业外包业务费用支付渠道不统一，不同企业间、同一企业内相同的外包业务，其费用列支在不同的会计科目。

第六，外包业务综合绩效评价存在不足。从目前来看，大部分企业外包合同期满评价机制尚不完善，部分企业仅以月度考核结果形成年度和综合绩效评价结果，而没有形成以定期考核评价为基础、综合各类评价因素的综合评价机制。

3 改进国有企业业务外包管理的思考

国有企业业务外包要想取得优于自营的综合效应，必须在建立科学的外包管理模式的前提下，充分做好外包决策、实施阶段的风险评估与控制工作，持续开展外包成本与收益分析评价工作，促进业务外包良性发展。

3.1 建立形成系统统一的归口管理模式

对业务外包进行统一定义、明确业务外包的范围，国有企业结合自身的中长期发展规划和人力资源现状等实际情况，细化业务外包范围，增强业务外包的规划性。

构建归口管理部门、业务主管部门、专业管理部门、业务所在单位分工明确、协同管控的管理模式，规范管理流程与标准，改变业务外包无归口、分散实施、各自为政的局面。归口管理部门负责组织建立企业外包管理体系、总体负责业务外包规范运行；业务主管部门做好具体外包业务的牵头管理，负责对主管外包业务进行全流程管理；业务所在单位重点负责对外包业务运行的日常监管；专业管理部门提出专业管理要求，对外包业务运行提供专业支持，并负责专业监督检查和考评。

3.2 做好外包决策阶段的风险分析与控制

可从外包风险与收益的综合评价、外包方案编制与选商、外包合同的制定三个阶段，做好外包决策阶段的风险分析与控制工作。

一是外包风险与收益的综合评价。根据国有企业战略目标和业务规划，建立健全业务外包风险-收益评估框架，将业务外包范围、国有企业人力资源现状、成本费用、资源市场以及对国有企业技术水平、信息安全的影响因素等纳入综合评估框架，分析业务外包的必要性、经济性和可行性工作，为是否开展业务外包（外包效益是否大于国有企业自营）以及要开展业务外包应该如何控制风险等决策提供依据。

二是外包方案编制与选商。对综合评价后拟开展外包的业务，按照分工，协同做好外包方案的编制和评审工作。编制的外包方案中应明确业务范围、管理界面、专业管理要求、选商方式、全口径成本测算、绩效考核、退出和激励机制等方面的相关内容；依据评审批准后业务外包方案，按照“公开、公平、公正”原则开展选商工作，严格开展承包商条件、资质及能力审查，按照市场化方式择优选择承包商，降低因承包商专业性不足、诚信度不够给后期运行管理带来的风险。

三是外包合同的制定。结合外包方案，组织专业团队进一步开展外包执行阶段的风险分析，根据运行风险分析结果，制定并完善外包合同，在合同中明确外包业务标的、价费标准、双方的权利和责任、工作标准和质量标准、考核细则和费用支付、违约责任等，为后期企业强化外包业务运行管控提供主要依据，减少承包商的机会主义行为，确保外包服务质量、安全运行、费用控制等满足预期要求。

3.3 强化外包运行中的风险管控

业务外包后，国有企业与承包商体现的是一种委托-代理关系，此种关系下国有企业对外包业务的管理方式必然区别于外包前的直接全面管理，同时由于外包双方的利益不完全一致，加之双方信息的不对称，承包商在外包运行中易产生道德风险，影响外包的服务质量、运行效率、费用控制等，因此企业既应改变“直接全面管理”的管理方式，又须杜绝“一包了之”的观念和做法，在“控制”和“放任”之间找到一个平衡点，健全监管模式、强化风险管理，做好重点关键环节的管控。

第一，建立健全监管体系。国有企业依据合同及其附件的约定，对外包业务运行实行业务主管部门、专业管理部门和业务所在单位三个维度的全方位监管，同时监督承包商建立有效管理体系；对于与国有企业生产运行关系较为密切的全包业务，企业应组织专门团队与承包商一起工作，对承包商的工作进行管控。国有企业要充分发挥纪检监察、内控、审计等职能，加强对外包业务运行情况的监管，规范外包运作，防范外包风险。

第二，严格运行过程监管。强化外包业务实施前对承包商资质及其作业人员资格的审查确认工作，与承包商对接契约中涉及的管理要求，监督承包商传达到所有外包从业人员；严格风险管控，结合外包业务性质，专业管理部门做好外包业务风险识别的宣贯、培训和指导工作，组织承包商定期开展外包业务风险识别，针对识别出的风险采取有效管控措施并形成应急预案，督促其定期开展应急演练；将外包业务的管理要求（协议），细化为外包业务检查表，定期对承包商开展监督检查工作。

第三，强化绩效评估与反馈。国有企业结合外包业务的性质，结合契约合同约定内容，制定完善对业务外包绩效的考核规则，分阶段对承包商的服务质量状况、行为规范性等进行评价，找出承包商的不足并及时反馈，确保外包业务向契约要求发展；建立健全与承包商之间的常态化沟通协调机制，通过及时沟通协调解决外包业务实施过程中的有关问题。

3.4 重视业务外包费用管控

强化外包费用的归口管理，对外包业务费用变化情况开展动态分析工作；做好外包费用的分析测算工作，其中对拟新增外包业务开展全成本分析，为外包决策提供依据，对长期存续的外包业务费用进行梳理分析，关注各项费用的构成，为企业的费用管控提供依据。

3.5 开展外包综合效益总体评价

在外包合同期满前，国有企业应针对业务外包情况，开展总体分析评价工作。一是对承包商提供的外包业务绩效进行综合评价，包括对承包商的管控体系、管理能力、人力资源状况以及企业外包全成本费用等开展评审。二是对下一步继续开展业务的风险、承包商市场状况及变化趋势等进行评估，了解业务外包风险是否可控，继续外包是否对提高核心竞争力有利等。综合评价结果将为是否继续对该业务实施外包、是否须重新选择承包商以及如何进一步改进外包绩效提供依据。

4 结束语

业务外包管理有理论基础，更有实践经验成果。国有企业业务外包管理是国有企业提高核心竞争力的重要措施，是国有企业迈上高质量可持续发展的重要管理组成部分。实施业务外包要做好以下几点。

第一，国有企业应在自身诊断和市场研究基础上，从战略和业务规划层面充分做好外包决策分析。要定位好国有企业的核心竞争力，明确国有企业的发展方向，确定哪些是国有企业的核心业务和非核心业务、主营业务和非主营业务，构建国有企业的核心价值链，明确可市场化业务外包的范围。对非核心业务和劳动密集型业务，按照专业化分工、社会化协作的原则，逐步实行业务外包，由“管人”转变为“管事”、由“用工”转变为“用服务”。

第二，国有企业要建设形成一套较为完善的、统一的业务外包管理制度，建立科学的外包管理模式，建立资源协调与价格协商机制，优先选择有实力的单位作为承包商，并逐步培育成熟的承包商，定期对承包商开展清理整顿工作，形成稳固的战略联盟格局。

第三，国有企业要做好实施阶段的风险评估和管控，加强安全监督和指导，建立明确的业务外包绩效管理机制，持续开展外包成本与收益分析评价工作，真正实现降低企业生产成本和经营风险，实现与外包商的优势互补、相融互促，实现国有企业高水平高质量的可持续发展。