分公司纳税筹划中的难点分析及解决方案

安徽省天然气开发股份有限公司 王锦珍

本文以一般纳税人作为研究对象，立足于分公司与总公司之间的经济联系，从分公司纳税筹划中的难点入手，探析如何实现分公司依照属地原则合理实施纳税筹划的同时，又能与总公司的纳税筹划原则保持一致。基于“营改增”背景下的主题讨论，使得“销项税—进项税”成为研究的分析框架。以事业部类型而存在的分公司，可以根据所在区域的不同作为分公司的划分依据，也可以作为主营内容的不同作为分公司划分的依据。目前，具有典型意义的分公司纳税筹划难点，则大量存在于后一种的分公司分类中。因此，本文也将聚焦该类分公司的纳税难点问题。笔者以某地区的能源公司为例，并将隶属于该企业的能源分公司的基建部门作为主体进行考察，试图从该企业项目多元化发展的进程中来展开主题讨论。

1 分公司纳税筹划中的难点分析

通过对该分公司主营业务发展近况的调研，可从以下三个方面分析其纳税筹划的难点。

1.1 进项税抵扣难点

面对竞争激烈的能源要素市场，以及利润率不菲的能源商品市场，总公司在21世纪初组建了能源产成品生产分公司，随着总公司旗下能源基建建设的陆续展开，该分公司拥有大量的总公司能源基建项目。分公司在能源基建过程中，其所面临的进项税抵扣难点主要反映为：在基建原材料的采购中未能严格管控上游供应商的资质，即部分供应商不具有增值税发票的开具资格，但与分公司采购人员或其他关键人员存在利益联系，并在原材料销售价格上给予优惠，进而导致分公司进项税抵扣数额降低。调研发现，或者因为与上游供应商存在着长期稳定的合作关系，或者因个别采购人员与上游供应商存在着某种物质利益关系，在营改增之后仍继续与部分属于小规模纳税人性质的供应商开展合作，这就对分公司的纳税筹划工作带来了极大的麻烦。为了解决因增值税发票漏损的问题，分公司在纳税筹划中试图用虚高采购成本的方法，进而通过“虚高的采购成本×进项税率”来增大进项税的抵扣金额，但这又会扭曲总公司对分公司经营效益的评价结论。

1.2 销项税分解难点

在总公司能源结构调整的战略影响下，分公司的资本循环模式发生了显著变化。具体表现在，分公司的预算资金将长期间和大量积压在项目建设环节，并在项目竣工后集中收回成本和利润。由于利润回报呈现出集中化、短期化的特点，便导致在个别时间段销项税的税额会显著提高。根据增值税每月缴纳的原则，分公司集中性的销售收入会导致个别月份的销项税额大增，从而导致所缴纳的增值税税额出现不经济的现象。反观其他月份，则因分摊增加的销项税，而使得分公司全年度的增值税缴纳总额背离纳税筹划的初衷。目前，该分公司将部分能源产品交给渠道商销售，这就增大了分公司销项税分解的复杂度。在纳税筹划中分公司一般采取分期收回本金和利润的方式来解决，但这需要由分期的双方合约为支撑，随着部分能源产品交由第三方机构后，第三方机构从自身的经济利益出发，势必会追求短时间内的资金周转率。

1.3 上下协同的难点

分公司的纳税筹划工作必须纳入到总公司的纳税筹划目标中展开，但由于该分公司属于总公司的利润上缴大户，这使得该分公司因获得较高的经济地位，而对总公司的纳税筹划工作产生了牵制效应。由总公司所进行的纳税筹划目标管理可知，分公司需完成总公司纳税筹划的目标分解、目标协同、目标考核任务。在总公司权威式管理模式下，目标分解较易落实，但因分公司具有较高的经济地位，这就使分公司管理层在落实目标协同上时常偏离总公司的要求。调研发现，分公司可能以加速折旧的方式向总公司隐藏利润信息，也可能与第三方机构合谋隐藏关键经济信息。这样一来，总公司在纳税筹划中便无法获取来自分公司的真实信息，其不仅会造成国家税源的流失，还会扭曲分公司与总公司之间的经济联系。

以上从三个方面所作的难点分析中可知，部分纳税筹划难点根源于对外经济联系时所存在的财务监管短板，部分难点则在于总公司与分公司在经济关系处理上面临制度软约束。由此，这就为下文的思考提出路径指向。

2 破解难点的思考

在问题导向下，笔者就从难点的破解作以下三个方面的思考。

2.1 规范分公司采购的思考

首先需身处于分公司的主营业务运行范畴来解析难点的形成根源，其本质在于未能对原材料采购形成有效的行为规范，所以在利益驱使下造成了供应风险。因此，作为分公司的管理层，便需在规范自身采购行为中发挥主导作用。这里“主导作用”的作出不仅反映在规制不良采购行为的原则导向下，还反映在需结合目前能源基建建设的行业模式，以制度约束、财务信息技术管控等手段，切断采购人员与小规模纳税主体供应商间的经济联系。在调研总公司下属分公司的具体运营模式时可知，其仍然以部分外包的形式将项目建设权交给第三方施工单位，那么在规范分公司采购行为时就会受到“委托代理”关系的影响，即第三方施工单位并不关切上游供应商的资质问题，而是关注在施工过程中的成本控制，以增大自身在项目的利润空间。面对这一复杂现象，分公司则需要开展前置性采购行为监管工作。由此可见，分公司应抓住影响进项税抵扣的业务环节，将其控制在分公司范围内进行开展则值得思考。

2.2 创新与外包合作的思考

分公司将部分能源产品交由渠道商销售，便可增强资金的流动性。与此同时，第三方机构也存在着加快产品销售进度的意愿，这样就能降低由自身前期垫资所带来的资金机会成本和财务成本。这样一来，势必会对销项税的纳税筹划带来阻力。正如上文在难点部分所指出的，因能源产品的供应商与渠道商都存在着加快资金周转的意愿，所以势必会在特别月份显著增加分公司的销售收入，而且能源消费市场对能源的需求量也存在着周期性，如秋冬两季属于需求高涨期，那么从本年度的10月份到下年度的3月份间都将存在销售收入集中增长的势头。因此，创新分公司与外包合作的方式，并在双赢的基础上调整二者合约的核心条款，则能为分公司实现合理的收入分期提供帮助。那么，如何满足第三方销售机构的经济利益，实践表明，第三方销售机构一般会同时面临一个以上的能源产品销售项目，所以它们仍具有延缓回款的利益诉求，所以就可以作为创新分公司与第三方营销机构合作的切入点。

2.3 监管分公司财务的思考

近年来能源总公司面临着严峻的经营发展压力，这也使得总公司的财务问题日益被业界所关注。特别在2020年初受到新冠疫情的冲击，总公司的能源销售收入呈现出较大的下行压力。为了摆脱经营困境，总公司在财务管理中将纳税筹划工作置于了极高的地位。面对分公司所处的经济强势地位，在一定程度上影响总公司在财务内控领域的目标管理绩效，所以加强对分公司的财务监管力度则势在必行。在加强对分公司财务监管力度时也需注意这一问题，若是采取高烈度的财务监管力度势必会制约分公司生产的积极性。因此，在监管分公司财务时应秉持信任与督促的姿态，并在总公司的职能化结构中，对分公司的人事管理应成为配合财务监管的补充措施。

3 解决方案

根据以上所述，唯有在“销项税—进项税”的分析框架下科学实施纳税筹划，才能提高“c+v+m”(企业产品总价值)中m/(c+v)的比值，而该比值正是经济学所定义的利润率。

3.1 解决方案设计的分析框架

3.1.1 着力于增大进项税的额度

分公司在产品开发、产品生产、产品销售等经营活动中不可避免地实施采购活动，随着采购活动的展开，分公司资金也陆续投入到采购中来并以会计凭证的形式最终呈现到财务账簿中。根据本文开篇之处所给出的观点，首先需着力于增大进项税的额度。随着社会网络化分工形态的建立，分公司在产品生产环节一般会采取业务外包的方式，在增大进项税额度的工作中需要对外包方的会计行为进行有效监督。分公司在产品研发中所需的中间产品部分依赖于外购，如能源基建材料，外购活动一般由分公司中的采购部门实施，所以增大进项税的额度还依赖于规范采购部门的会计行为。

3.1.2 着力于削减销项税的额度

销项税由分公司产品销售额与增值税税率的乘积构成。如产品销售额×17%，在分析框架中应着力于消减月度销项税的额度。结合分公司的主营业务特征，根据资本循环总公式：G-W…P…W`-G`分析得出，分公司的资本在较长时间内大量累积在研发环节(…P…)，随着开发成果实现了商业化应用目标，便会在短时间内获得技术垄断利润(W`-G`)。在财务视角去审视削减销项税额度的策略，其必须以不影响分公司在一定时间内获得垄断利润为条件，而又能有效降低月度销项税的额度。那么，这就需要对“应收账款”进行符合税法规定的会计技术处理。

3.2 解决方案的具体构建

3.2.1 由分公司完成与供应商间的对接事宜

分公司需保留自身的核心利益，应自主完成与供应商之间的对接事宜。此时，主要任务就转移到规范分公司的内部采购行为中。具体实施办法为：(1)在财务管理信息化平台的支撑下，分公司财务部门与供应商之间建立直接的电子票据和资金传输通道，这样就能落实对供应商资质的审核权限。(2)财务部门应在接收和审核通过供应商电子发票有效性的基础上，完成向供应商打款的业务。总公司与分公司的财务信息化平台应形成对接，并对分公司的资金往来事项进行全方位监管。

3.2.2 与第三方销售机构达成分期回款协议

在总公司的纳税筹划目标下，分公司应与第三方营销机构达成分期回款的协议。具体的实施办法为，依据增值税每月上缴的需要，并在满足“金三”系统对分公司财务监管的要求，在合约中可以明确在双方协商基础上，第三方营销机构每月按时向分公司回款的条款。双方协商的事宜主要为当月回款的额度，即在“销项税—进项税”的分析框架下，应根据分公司当月预估进项税额，合理测算当月回款的额度。

3.2.3 加强对分公司相关人员开展业务培训

由分公司财务人员所处的职能地位所限，他们并不具有纳税筹划的整体观，也并不自觉顾及总公司纳税筹划的总体安排。因此，总公司的人力资源部门应定期对分公司的相关人员开展业务培训。具体的实施办法为：(1)分公司的相关人员主要包括：主管财务管理的分公司经理人员、分公司财务部门负责人、财务人员、销售和采购部门负责人。(2)业务培训的主要内容包括：总公司纳税筹划的战略意图、基于分公司主营业务的纳税筹划注意事项以及结合案例分析对相关人员开展实战解析。

最后指出，分公司财务管理部门责任人应对总公司负责，即财务部门负责人的薪酬分配由总公司人力资源部门负责，其薪酬来源于总公司人力资源部门的预算。这样一来，就在配以人事管理的基础上，加强了对分公司纳税筹划工作的监督。

4 结语

以事业部类型而存在的分公司，可以根据所在区域的不同作为分公司的划分依据，也可以作为主营内容的不同作为分公司划分的依据。目前，具有典型意义的分公司纳税筹划难点，则大量存在于后一种的分公司分类中。因此，本文也将聚焦该类分公司的纳税难点问题。本文选择某地区能源生产企业为例，并将隶属于该企业的能源分公司的基建部门作为主体进行考察，全文从该企业项目多元化发展的进程中展开了主题讨论。从分公司纳税筹划中的难点入手，探析如何实现分公司依照属地原则合理实施纳税筹划的同时，又能与总公司的纳税筹划原则保持一致。在难点分析的基础上，解决方案包括：(1)分公司需保留自身的核心利益，应自主完成与供应商之间的对接事宜。此时，主要任务就转移到规范分公司的内部采购行为中了。(2)在总公司的纳税筹划目标下，分公司应与第三方营销机构达成分期回款的协议；总公司的人力资源部门应定期对分公司的相关人员开展业务培训。