监理企业转型策略探讨

买媛 杨洁（新疆建设职业技术学院）

■引言

我国监理制度从20世纪80年代发展至今，监理企业蓬勃发展，对建设行业管理起到了积极的促进作用。然而，由于发展中的诸多因素，我国的监理企业和国外相比，还是较为落后，尤其是监理企业的管理范围，较之国外监理企业，只是停留在施工实施阶段，且管理深度较低。国家发改委在2015年公开了一则通知，名为《关于进一步放开建设项目专业服务价格的通知》，其内容决定从2015年3月1日起，包括项目监理费在内的五项服务的价格将全面放开，并实行市场调整价格。这则通知的发布，表明工程监理服务的价格将不再受政府保护，无论是否为政府投资项目，实现由市场完全定价，这也预示着《建设工程监理与相关服务收费管理规定》的正式废止，监理企业将面临市场抉择。与此同时，关于监理企业转型的政策不断上台，例如2014年发布的《工程质量治理两年行动方案》，2017年发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》和《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》等，都在引导监理企业的转型，并建议其向全过程咨询服务的转型。

■监理企业现状

近五年来，我国的建设监理企业数量仍在稳步发展，在监理企业数量升高的同时，我们也须观察其质量的改观，其中监理资质为乙级和丙级企业的增速不高，且值得关注的是，近五年来监理企业营收呈现稳步增长，但增速有所停滞。笔者通过专家访谈及实地调研，总结出以下监理企业面临的困境。

（一）工程监理的业务范围窄

工程监理的初衷是为业主提供项目管理，虽然我国的监理单位也有在前期策划设计阶段进行服务，但大多数情况下，监理单位只发挥施工阶段监督者的作用，着重控制质量和安全的监督，关于投资和合同的管理不多，距离在建设全过程中发挥作用的目标仍很遥远。

（二）监理队伍专业性不高

一是目前市场上对监理从业人员的业务水平评价逐渐降低，二是监理企业中中坚力人员短缺，梯队建设不合理，三是监理企业人员流动性较大，导致监理团队的稳定性极低，这不利于积累工程经验。四是由于同质化竞争，加之目前监理取费等缘由，为控制成本，造成监理人员劳动所得工资报酬与工作付出不相符，以致优秀人才不断流失，继而演变为恶性循环。

（三）企业管理手段、组织形式落后

总监责任制是很多监理企业的管理方式，此模式使其强调总监责任，但忽略整体团队的建设和培养。且因为人才缺乏，导致优秀的总监负责多个项目部，导致管理跟进不良，从而服务质量恶化，监理机构的抵效发挥，造成业主对监理企业服务不满意，导致监理公司的形象大打折扣。

■监理企业转型分析

任何行业的发展都要适应国家政策的发展。2003年建设部就有出台相关意见，鼓励建筑监理企业提供项目管理服务，这也可以说是监理企业转型的一次初步试点。2004年，我国又发布了《建设项目管理试行办法》。随着监理企业发展矛盾的加剧，2014年，住建部下发了《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》，文件中提出要对不同发展类型的监理企业给予不同建议，并改变强制性监理。2017年，国务院在《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中鼓励监理企业向全过程工程咨询迈步，且培育一批有着国际水准的全过程咨询企业，当年5月住建部也下发《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》并鼓励监理等类似企业向全过程咨询服务转型。有了国家政策的扶持，为工程监理企业升级成为项目管理企业增添了很多可行性。

与此同时，工程项目管理过程中的一部分是现在的工程监理，他们之间有内在联系，无论是在工期和成本控制方面，还是质量管理方面，工作目标也一致，这位转型提供了业务实力基础。

其次，我们过去传统形式的监理企业其有工作业务范围的局限性，不能更好满足市场发展的要求，国际上的项目管理企业普遍是综合性的，工程监理转型升级为工程项目管理企业的全过程开发，这紧扣国际发展趋势，是与发达国家建设领域相组合的有效渠道。这能够摆脱过去碎片化的服务模式，更准确的满足业主的需求，实现真正把业主的利益和需求放在首位，适应目前市场发展环境。可以说工程监理企业转型升级成为工程项目管理是企业与国际化接轨，能帮促我国建设工程事业和发达国家相抗衡。随着建设领域技术不断升级，竞争也在日益加剧，这种升级必要就更加迫切，此举适应目前全球化市场发展的需求，可提高我国建筑事业的国际影响力。

■监理企业转型策略

目前我国工程监理企业规模大小参差，还有不同类型的企业各自服务于不同的工程对象。在监理企业转型升级中，其应与企业自身的特点紧密结合，可根据行业的发展目标、计划以及市场需求的多样化分步骤实施，不能盲目统一。所以各监理企业自身条件不同，相应的转型基础不同，不可盲目一致，还得根据实际情况转型。

针对大型监理企业，可依靠自身转型或是通过兼并收购等模式升级业务规模，加速实现全过程多方面的服务能力，即尽快利用优势成为“全科”服务，以成为大型综合性工程管理企业的龙头。目前监理市场中成功转型为全过程管理服务的监理企业也有不少，例如一些企业在立足施工监理的基础上增加业务拓展，他们向前延伸至前期策划，同时向后发展到缺陷保修，也可以向业主实行“1+X”订单化服务，其中的“1”是指原主业施工监理服务，“+X”是可提供项目咨询、招标代理、造价咨询、项目管理等多样化服务，业主可结合自身需要菜单式选择所须的服务种类，以此实现顾客体验为先的全过程、全方位、多元化的咨询服务。

针对中型规模的监理企业，距离全过程全面性的咨询服务还须一些过程，这类企业可运用合并抑或组成联合体等方法向全过程中的几个某某个阶段发展，提供不同层面需求的管理或技术服务，这类监理企业可以是朝着“专、精、尖、特”目标发展，即提高服务深度，打造市场专业品牌，以专长吸引客户。目前市场中用升级方式发展的监理企业也不少，他们努力积极争取更多和更高的资质，可向宽或向深发展，一些正试图通过企业重组等实现设计或其他等多个领域的拓展，与此同时，也有通过组成联合体方式完成项目建设，他们在业界也颇有成绩和威名。

针对小型监理企业，由于自身规模的局限，这类企业立即向全过程转型并不现实，应先以生存为前提，可通过向精细化领域专研而立足市场，就像一些零件虽小，如果做工精湛，仍然能发挥重要作用，并取得可观盈利。与此同时，当今以市场为导向的发展趋势在一定程度上可引起转型的不确定性，小型企业在这种环境下反而具有某些优势，资产规模不高、管理体系小的监理企业可以主动利用自身“轻盈”的优势自如的调整企业战略目标，紧跟市场脚步变化调节，例如可根据行情向供求关系最热门的领域拓展，也可以向还未开发完全的“冷门”业务进军，比如在当下火热的全寿命周期中运营阶段的日常运营管理就有很大的开发空间，设施管理等也有很高的服务价值，可以是小型企业的拓展方向。

■结语

监理企业尤其是大中型的监理企业若想升级发展，向全过程工程咨询转型是可行之举。但转型涉及内容很多，不可盲目一刀切，监理企业从业管理人员应高度重视，应结合自身条件经过充分思考再决心实践。针对专业性特别强的、规模较小的监理企业，坚持做专、精、尖、特的方向发展也是条不错的道路。