全过程工程咨询的市场培育及营销技巧

邹 涛（深圳市京圳工程咨询有限公司， 广东 深圳 518053）

0 引 言

2017 年 2 月《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发 [2017]19 号）发布后，首次提出了全过程工程咨询的概念，并将其列在了完善工程建设组织模式的大标题下。由此可见，全过程工程咨询模式的形成和完善将是引领中国建筑业管理模式改革的一个标志性节点。经过 2 年多的市场运作，反观市场情况，虽然整个行业对全过程工程咨询服务的认知度已明显提升，但大多数企业却都遇到了很多困扰。笔者所在的公司因历史原因，从 2005 年起就开始将全过程工程咨询服务作为企业的“主打产品”进行市场推介，目前已完成的全过程工程咨询项目有几十个。笔者仅以全过程工程咨询服务的市场培育和营销技巧方面的一些感悟，与同仁们进行分享。

1 当前提出培育全过程工程咨询服务的原因分析

我国工程咨询服务行业的起源，应该从 1988 年建设部发出《关于开展建设监理工作的通知》（[1988]城建字第142 号）算起。同年 11 月，建设部又发布《关于开展建设监理试点工作的若干意见》，对监理单位作出了这样的定义：“建设监理单位是指经政府建设监理管理机构批准，受建设单位委托，从事工程建设可行性研究、招标投标、组织与审查勘察设计、监督施工等服务活动，具有法人资格的工程监理公司。”试点结束后，1992 年我国开始有了第一批具有工程监理资质的咨询服务机构。

从上述情况不难看出，我国在引入监理制度之初，对工程咨询行业的服务定位是全方位的，与现在的全过程工程咨询服务的内容似乎是完全一致的。解释这一原因，必须要回到我国工程咨询行业诞生之初的时代背景。1986 年，我国首个世界银行贷款项目“鲁布革水电站工程”的成功，引发了我国建筑业的第一次市场化改革，其结果就是：在工程建设领域首次形成了包括业主负责制、建设监理制、招标承包制组成的建设管理体系框架。这才是引入工程监理制初期为什么监理的定位完全是与国际接轨的原因。

然而，任何新兴市场的培育都是需要一个过程的。即使是国际上非常成熟、先进的制度也必须要结合中国的国情才可能生存下去；若直接照搬照抄，其结果势必“水土不服”。特别是在当时，我国原有的建设工程管理模式还处在计划经济向市场经济转化的过程中，监理行业的从业人员都是从设计单位、施工单位及基本建设办公室转行过来的，咨询服务经验少，具有综合专业能力的人员更加缺乏，咨询服务水平与社会需求相差较大，很难被认可和肯定。另外，为了加速市场化发展的进程，当年的《中华人民共和国招标投标法》从立法的初衷上，更倾向于通过“三公（公开、公正、公平）”原则，能够让更多的企业参与市场竞争，更有利于建设单位了解真实的市场价格。基于这两点原因，直接导致了咨询服务市场不得不被细分，细分后的市场更容易快速满足市场需求，也能缓解当时综合性人才紧缺的问题。随后若干年，我国的工程咨询服务行业被细分为工程监理、造价咨询、招标代理和工程咨询（投资） 四大分支；又由于主管部委的不同，在每个分支中又划分出了若干个专业分支。

经过 40 年的发展，我国的市场化水平完全与国际接轨了，建设单位也具有了较强的专业性，但原来由于市场细分所带来的资质壁垒、恶性价格竞争等问题也开始显现。随着我国国力的不断增强，特别是“一带一路”倡议的影响，我国的工程咨询行业必然要面对“请进来”和“走出去”的问题，因而与国际接轨的问题再次被摆上了议事日程。所以，此时提出全过程工程咨询模式更有利于投资效益的最大化，更便于与国际惯例接轨，也更加符合科学发展观的要求。

从上述的回顾不难看出，我国的工程咨询服务行业走过的从由“合”到“分”到由“分”到“合”的过程，恰恰折射出了我国改革开放 40 年来一个市场的形成、成熟和发展的全过程。

2 全过程工程咨询服务市场的培育

只要是新产品就会有市场培育的问题，任何新产品的推出都必须经历这个过程。在探讨全过程工程咨询服务的市场培育前，笔者先分析一个“光明牛奶”案例，希望能给大家一点启发。

30 多年前，我们所喝到的牛奶还都是玻璃瓶装的新鲜牛奶，必须当天烧开后才能喝，因此喝牛奶是一件很麻烦的事。当基于利乐包装技术、可直接饮用的光明牛奶问世时，市场根本无法接受，而光明牛奶企业的营销过程堪称经典。首先第一步，在媒体上铺天盖地用数据宣传中国人普遍缺钙，而日本人基本都不缺钙的原因是日本人人均每日牛奶的摄入量是中国人的数百倍；长期缺钙会带来诸多健康问题。在这一系列的宣传中虽然没有提到任何牛奶品牌，但让大家都意识到了每天喝奶的重要性。第二步，宣传利乐包装技术如何解决了液体的杀菌、保鲜和存储的问题，其间也没有涉及任何品牌的宣传。第三步，价格对比。当时 1 盒牛奶的价格与 1 瓶汽水的价格差不多，而牛奶的营养成分明显比汽水高得多。这对于刚刚能吃饱饭的中国老百姓来说太具有诱惑力。经过这几步操作后，这种利乐包装的盒装牛奶很快被广大消费者所接受。

从这个市场培育的案例里，有以下几点是非常值得我们借鉴的。

（1）新兴市场的培育，最重要的是要抓住客户的“痛点”。要想获得顾客的信任，首先必须找到顾客的“痛点”，就像一个中医大夫先要通过望、闻、问、切，说出病人的“病灶”在哪里。病人认为说得有理，才会信任这位大夫，才会吃他开的药。那么，工程管理的“痛点”在哪里呢？

①工程建设行业属于典型的经验性行业，最大的特点就是难以标准化。能够标准化的东西才更容易变成知识；知识可以流传，但经验很难被流传。因此，经验性行业对从业者自身的能力更为看重。

②工程建设行业的经验性主要体现在所有决策都不会有绝对的正确。因为在不同的时间、不同的地点、不同的环境条件下，对同样的事件都会有不同的决策。所以我们几乎每天都面临着选择和取舍，而这一选择和取舍没有最好，只有更好。

③对决策正确与否的判定取决于项目最终的利益是否最大化。形象地来说，就是“战役”的输赢远远高于每次“战斗”的胜败。因此我们常说，要树立“大成本”概念，而不要只关注某个技术细节，不要因捡了芝麻而丢了西瓜。

综上所述，我们可以看出，要解决工程建设行业管理的“痛点”，必须重视“全才”优于“专才”、“经历”优于“学历”的观点。只有对工程管理全过程各专业均了解且有经验的人或者团队，才能作出对整个项目最终结果的最好的判断和决策。采用全过程工程咨询服务就是解决这个问题的最有效的方法。只有将全部的管理责任归结到一方，以项目最终的利益最大化判断业绩，才能帮助我们在决策的时候懂得如何取舍。

（2）在市场培育阶段，让顾客了解产品比购买产品更重要。其实，一个新兴市场的培植，最重要的是让大多数人都了解这个产品是什么。这其中不在乎对方是否会选择购买，但至少要让对方了解和记住有这款产品。当绝大部分人都知道该产品拿来能做什么用的时候，市场的培育才算基本完成。

所有致力于将来要从事全过程工程咨询的企业，都必须利用所有可交流的机会向所有的人去推介。即使这些人这次不是为了购买这项产品的，即使他们目前还不具备决定权，他们也很有可能成为下一个传播者。当说的人足够多时，舆论就形成了。

（3）在市场培育阶段，对产品的评价比对企业的评价更重要。市场培育和企业营销是不同的。只有产品立住了，将来大家才有生意做。在客户对产品还不太了解的时候就给他们过多的负面信息，其最终的结果必然是客户对产品的不信任。

目前所有有志于从事全过程工程咨询的同仁相互之间绝不是竞争关系，而是合作伙伴关系。不要总去评价谁做牵头单位更合适，谁该是这个市场的主体。谁肯去做，我们不仅要支持，而且还要支持他做成。这也可以叫做“培植对手”，因为没有“对手”何来市场！

（4）在市场培育阶段新产品一定要有价格优势。在市场培育阶段，最先要做的，是解除客户的疑虑。所有的新产品推介都会有一个优惠期。在目前所有咨询服务的政府指导价已全部取消的前提下，期望政府再出台一个全过程工程咨询服务的指导价是完全不切实际的。2 年来的实践表明，这条路根本走不通，因为市场不买账。不买账的原因主要有两个方面：其一，对于新产品不确定性的风险本应由卖方来承担，而不是买方承担，因为买方完全可以选择不使用新产品来规避风险；其二，在市场培育阶段，最重要的不是挣钱，而是要让顾客形成新的“消费习惯”，从而使我们与客户之间形成了一种“粘性”。这种粘性正是我们日后提升价格的本钱。

3 全过程工程咨询服务的营销要点

3.1 全过程咨询服务的优势

我们在业务推介过程中会不断地被客户问到两个问题：全过程工程咨询服务与常规的咨询服务有什么差别？全过程工程咨询服务能给客户带来什么好处？如果我们的答案不能说服对方，营销必然失败。经过多年的总结，笔者认为以下几点是比较容易打动客户的。

（1）全过程工程咨询服务可以让客户得到一个一体化的解决方案。全过程工程咨询服务与常规咨询服务最大的差别就在于：全过程工程咨询公司不仅会自始至终地从项目利益最大化的角度，为业主提供一套完整的解决方案，而且这个方案的执行者就是方案的策划者，因此项目的方向不会走偏；在常规的咨询服务中，每个咨询单位都会站在自己的角度来为项目提供解决方案，一旦被要求取舍，则谁都不愿意被舍弃、被牺牲，总试图去“拉偏套”。在这种情况下，往往按照合同，没有一方是有错误的，但最终受损的还是业主，因为项目的整体利益受损了。全过程工程咨询服务中所有的取舍则都是由自己决定的。

（2）减少了大量的专业沟通工作。相比于常规的咨询服务，全过程工程咨询服务还有一个很大的优势，就是减少了大量的沟通成本。试想一下，常规模式中各咨询公司之间大量的往来信件的处理、协调会的召开等，势必要花费巨大的沟通成本；更何况有些信息处理是低效的，存在信息衰竭的可能性。这些都将直接影响项目推进的效率。

（3）责任追究更清晰。实际上，常规模式下的咨询服务单位之间的组织协调是由业主承担的。因此，当项目上发生追责时，虽然每一方都有其自己的理由，但最终的结果往往都归在流程中；而流程的主控责任又在业主，所以追责很难落地。全过程工程咨询模式则不同：按照合同，成绩和责任都很容易被判定，不是业主的就是咨询公司的，除非是不可抗力因素或政策因素。

3.2 如何获得客户的信任

如何在全过程工程咨询项目的营销中获得客户的信任呢？这主要取决于全过程工程咨询服务提供者能否在沟通中快速地捕捉到客户明示的和潜在的痛点。这些痛点既包括客户自身的，也包括项目本身的。若要明确指出这些痛点，则要从专业角度分析对方可能遇到的风险和困难，让对方觉得全过程工程咨询服务提供者对他本人及项目的理解非常到位。此外，还需要全过程工程咨询服务提供者介绍自己以往是如何处理和防范类似问题的。很多人会担心，一旦向对方公布了解决方案，自己日后的服务就不再有价值了。其实大可不必有此顾虑。客户在那么短的时间里得知自己的问题和难处，特别是自己都还没意识到的风险，只会对全过程工程咨询服务提供者产生更多的依赖感。

3.3 如何排除顾客的顾虑

在全过程工程咨询服务的项目营销过程中，服务提供者一定会被问到：采用全过程咨询服务的合法性如何？是否存在招标、审计等方面的风险？有哪些成功的案例？取费的依据是什么？对全过程工程咨询单位的责任如何界定？承担什么法律风险？等等。服务提供者不仅要正视这些问题，而且还要能马上提供出相关的政策文件作为支撑。只有这样才能打消客户的顾虑。特别是涉及取费的问题，如果提出的费用高于所有咨询费的总和，基本上就没有谈下去的机会。如果告知客户实际提供的工作内容比所有咨询服务的总和要多，在客户真正享受到比常规咨询服务模式更高效、更超值的服务后，客户会主动考虑给予补偿，至少可以争取到所有咨询费不再下浮。

3.4 是否敢于先提供服务

作为监理企业出身的全过程工程咨询单位，有怎样的业绩能证明自己具有对整个项目的把控能力，特别是项目的总体策划、设计阶段的管理能力？笔者认为，最有效的方式就是“我做给你看”。实际上，咨询单位敢于先提供一些前期的服务给业主看，本身就是最有效的业绩证明。当然这还要取决于企业的自身能力。出手之后，客户得到的是信心，还是疑心？笔者的经验是，可以先提供一些耗时并不多且充分体现自身核心技术和跨界能力的服务给客户。不要总怕损失了什么，其实得失永远都是平衡的。

另外，还要根据自身的能力和资源进行判断，是否敢于对客户的痛点作出承诺。比如，就能否保证某个节点能够取得开工许可以免于闲置土地罚款的问题，经过进度策划和调整设计方案等方法之后，笔者认为作出承诺是有把握的，于是就与业主谈成了一个“对赌”的意向，将这项承诺纳入了合同，并很顺利地拿下了合同。诸如此类，还有规划调整问题、民扰问题、与周边项目的协调问题等。但是，在作出此类选择时要比较慎重，要对自身能力有客观的认识，没有金刚钻别揽瓷器活。

4 全过程工程咨询服务企业自身必须解决的关键问题

4.1 客户的选择

任何一个产品都不可能适宜于任何人，任何一种包治百病的药最终的结果就会被认为是假药。全过程工程咨询服务也一样。它只是一种工程咨询的服务模式，不一定适合于所有的客户群体。

什么样的客户真正需要全过程工程咨询服务呢？在十几年的市场推介中，笔者发现以下三类客户是存在这种需求的：第一类是我们俗称的“一次性业主”；第二类是新成立的、以房地产为主业的机构，组织机构有了，但内部管理体系还未健全；第三类是有自己的管理体系，但由于人员编制受限、项目多人手少的机构，比较典型的如深圳市、区两级的工务署。其实，这三类客户的具体需求也不完全一样，选择时也要根据对方的具体需求对自身的产品设计进行调整，或者根据自己企业产品的特质去匹配更为适宜的客户。

4.2 盈利点的把握

如前所述，全过程工程咨询服务在目前这个阶段希望通过“增收”来解决成本问题是不可能的。若要将此项业务开展下去，现阶段最好的办法就只能是“节支”了。通过实践，笔者认为，这种“节支”是完全可以实现的。以深圳市京圳工程咨询有限公司（以下简称“京圳”）为例，“节支”的主要途径有以下几个方面。

（1）项目的总体进度受控，人力资源的配置可自己调节。在全过程工程咨询项目中，京圳掌握着最全面的、未经处理过的项目信息。对于项目需求及可能出现的问题和风险能做到准确把握；对于何时需要投入什么样的人员能做到精准控制和协调，避免浪费，实现人力资源利用的最大化。这对于咨询公司来说就是在降低成本。

（2）减少了大量的沟通成本，使总的工时大幅减少。京圳通过公司的内部管理体系文件设置了完整的工作流程、部门界面划分和接口处理，使得常规项目需要花费的如开会、发文、通话等大量沟通成本被免除。各部门执行同一个计划表，从实施结果来看，这是全过程工程咨询项目比常规项目成本降低最多的地方。

（3）采取多种手段及时发现和弥补自身的前期失误。在京圳自身的咨询服务中不可避免地会出现一些工作失误。这些问题如果是由其他单位发现并反映到业主那里再进行处理，不仅对企业信誉有影响，而且处理的成本也比较高。在全过程工程咨询服务中，最早发现这些失误的是京圳自己的部门，并且在第一时间进行弥补，可以及时防范风险的发生，因而不会造成实质性的问题及后果。

（4）管理手段增多后管理效果更好。在全过程工程咨询项目中，京圳运用设计管理、监理管理、造价管理、招标管理、报建管理等多种手段，实施“组合拳”管理模式，提升了对管理结果的控制力，消减了管理的难度，最终也减少了人力资源的总的投入。

（5）培养更多的复合型人才。想在社会上招聘一个复合型的项目管理人员，不仅成本非常高，而且还要面临培养好的人才不能与本企业相融合的风险。其实，在实战中将自己的专业人才培养成复合型人才，是一个降低成本的最佳方式。自从开展全过程工程咨询服务以来，京圳在复合型人才的培养方面取得的效果是非常明显的。

4.3 实施全过程工程咨询项目应具备的能力

不同的客户对全过程工程咨询服务的需求不尽相同。在京圳这十几年来承接的项目中很少有完全相同的合同模板。通过梳理和归纳所遇到的所有服务需求，笔者认为，全过程工程咨询单位应该要完善自身的以下这些能力。

（1）项目的前期策划和管理能力：① 项目的目标、功能策划及论证；② 项目的设计管理；③ 办理开发建设的各种政府报批报建手续。

（2）合同管理和投资控制管理能力：① 合同管理；②招标和采购管理；③工程投资控制管理。

（3）现场管控能力：① 工程质量管理；② 安全及文明施工管理；③ 进度计划管理；④ 工程协调；⑤ 工程验收；⑥ 档案管理；⑦工程保修管理。

（4）其他协调配合服务能力：① 处理与项目周边单位的关系；② 租售配合；③ 财务管理及税务顾问工作；④ 工程保险；⑤ 配合项目移交物业管理或运营。

5 结 语

全过程工程咨询服务的市场培育和营销需要从战略开始布局，而不是从项目开始布局。每个咨询企业在不具备全过程工程咨询能力的时候，应根据自身的优势和核心技术，选择更适合自己的组织模式及主打产品，不要简单地照搬照抄别人的模式。每一种服务产品都会有它适宜的客户群体，新兴市场需要我们用完全的市场观点去寻找。咨询企业应通过换位思考去寻找产品的需求者，不断提升自身的综合实力，在全过程工程咨询服务这个新兴市场中找到自己的立足之地。