浅析汉高公司发展历程给我国中小企业持续发展的三点启示

周保海

（焦作大学会计学院，河南 焦作 454003）

据2017年统计，中小企业占国内企业总数99.7%，对经济增长的贡献率55%，占总就业人数的比重75%。对我国经济发展、充分就业起着不可替代的作用。我国半数以上中小企业均为民营家族式企业，由于种种因素的制约，我国中小企业的寿命超过5年、10年者很少，超过百年者更是凤毛麟角。德国汉高公司1876年9月26日创建于亚琛，经过近144年的发展，汉高从当初的80个工人企业成长为世界性的现代集团公司，汉高公司产品在有机特殊化学品的工业市场上始终保持领先地位，同时，也是世界油脂化学产品的最主要供应商。2018年6月，福布斯全球企业2000强榜单发布，德国汉高排名第293位。纵观汉高的发展历程，给我国中小企业（民营、家族企业）可持续发展带来以下三点启示。

1. 企业传承文化是管理人心、经营人心、让企业长久生存的基石

德国汉高Henkel化学集团(中国)涂料有限公司,是一个多元化的跨国公司。专业从事中高档建筑装饰涂料、专业木器漆、金属腐蚀涂料、铝塑钢型材喷涂涂料及其他特种功能性涂料的研发、生产、施工及服务为一体的高新技术企业。纵观汉高公司发展历史，汉高开始于一个爱好科学的28岁商人—弗里兹·汉高。1876年9月26日，他和两个合伙人在亚琛成立了一家名为Henkel& Cie的公司，推出了首个德国品牌的硼酸盐自作用洗衣粉“宝莹”。此后近144年时间汉高公司在“一个全球品牌和技术的领袖” 的愿景引领下，将对外“一切以客户为中心”、对内“尊重、激励、奖励员工”、将主动承担社会责任与自身可持续发展结合在一起，不断壮大。在汉高家族内部，所有成员目标一致“一切以家族利益为重”,杜绝私心杂念，努力将家族内部成员个人发展和家族发展紧紧连在一起; 在公司内部, 认真践行尊重、激励、奖励员工作风，使员工在潜移默化之中，认为自己和公司是一体的，公司好自己就会好，公司垮员工也会垮。

我国中小企业平均寿命很短，有的专家把我国中小企业不能长久生存的原因归结于中小企业没有准确的战略定位，有的专家把之归结于核心根源缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人，还有的专家把之归结于中小企业没有良好的营销制度，众说纷纭。但笔者认为我国中小企业（民营、家族企业）缺乏长久生存的企业传承文化基石，是其不能长久生存的主要原因之一。当前我国中小企业，从投资人家族来看，缺乏优秀文化传承；从企业来看，更缺乏让员工、投资人和企业凝为一体的企业传承文化。观念更新不够，经营理念落后等情况，尤为典型的是很多时候我国家族企业不能真正做到公私分明，家族事务、企业事务交织一起，这就导致个人利益、家族利益、企业利益不能明确定位，人越多、心越散现象普遍；使用人才时，用自己家人怕其没有本事，用外聘人家又怕其不可靠；企业经营时，多为眼前利益，很少注重长远利益。人心齐、泰山移，中小企业中真正凝聚人心的，不是简单的利益分配和工资待遇，而是可以经营人心、管理人心、让员工有归属感的企业内在传承文化。

德国汉高公司非常善于利用其自身企业传承文化来凝聚内部合力和拓展海外市场。汉高公司为了进一步融合中国公司员工的凝集力，自2015年12月开始与上海拓展训练合乎拓展公司合作连续举办“汉高员工业余羽毛球对抗赛”和拓展训练等活动。精细的赛事策划，加之完美的方案执行，让员工在体验中学习，在学习中思考，让工员在体验中发现更好的自己和更好的团队。正是因为汉高公司积极发挥自身优秀的文化传承，才能将来自120多个国家和地区的员工凝聚在一起，让汉高家族成员和数以万计的员工在汉高文化的传承下把汉高建设成为业务遍布全球的跨国公司。同时，汉高公司也非常注重发挥文化在企业发展中的效能，在汉高公司拓展国外市场时，为了节约成本，实现本土化生产，一般都会努力研究所在国文化。比如，为了打开其在我国的市场，该公司通过中国传统的舞龙灯活动，逐步拓展了我国市场，并积极研究所在国文化。

美国心理学家研究发现，世界上截至目前为止真正可以传承五百年以上的组织只有两种，一是学校，二是寺庙。二者长久存续的根本原因在于，学校是传承历史文化的组织，而寺庙是传播宗教文化的组织，一个没有文化传承的组织或家族是不会长久的。故笔者认为，我国中小企业内在文化缺失是其缺乏可持续发展动力的主要原因之一，汉高公司的发展与我国中小企业的发展现状充分验证了这点。我国部分中小企业虽然也知道企业文化建设的重要性，也会采取许多做法如感恩回馈员工客户、文体活动、标语口号等形式彰显自身企业文化。但其大多缺乏内在文化传承底蕴，表面文化居多；多数企业只注重经济利益，不愿主动承担社会责任，社会认同度较低，导致中小企业内部和外部发展空间狭小。

2. 高效率的内部管理制度是规范指引员工和企业行为的根本

家族文化、企业文化只是家族和企业长久传承的基石，但文化只是软制度、软约束，还需要有效家规和企业内部管理制度对员工行为和企业行为进行硬约束，软硬糅合，才能发挥其最大效用，才会有企业长久性可持续发展的刚性保障。一个家族、一个企业仅仅通过使命感、责任感、文化来实现家族有序传承、企业可持续发展显然是不够的。在企业良性运营过程中，必须建立和维护有效的家族接班制度、权力运行秩序、利益分配机制、现代化企业运行制度等措施，形成具有约束力的、人人愿意遵守的行为规范，并为家族成员和员工提供正确的、有效的行为与行动指引。笔者通过研究发现，汉高家族内部通过制订家族宪法建立和维护有效的家族接班制度、权力运行秩序、利益分配机制等。其家族宪法不但体现创始人的理念、思想，也包括家族成员关心的问题，如家族使命、核心价值观、发展方向、机构设置、权力分配、财富分配、权利义务、接班继承（包括家族成员进入家族企业的要求）、矛盾调解、奖惩机制、沟通教育等，通过家族制度让家族成员明确个人利益、家族利益和企业利益的关系，合理规范家族成员的行为；在汉高公司内部，通过现代化企业制度，合理进行分权、牵制，来约束、引导员工和企业行为。

笔者认为，缺乏有效率的内部管理制度是中小企业缺乏可持续发展动力的主要原因之二。目前，我国大多中小企业内部管理环境薄弱、内部控制管理观念淡薄、制度建设流于形式。有的中小企业机构虽然设置有董事会、股东会机制进行分权管理，但多数企业仍实行家族集权式管理，比如企业内部大小事常常由一人决定，集权程度远远超出分权程度，使得内部控制管理缺乏全员参与；还有的中小企业文化、制度健全，但七大姑八大姨的特权式员工的普遍存在，导致优秀企业内部管理制度成为“写在纸上、挂在墙上”的摆设; 更关键的是多数中小企业管理者只注重自身利益、眼前利益、短期利益，经营中朝令夕改，甚至少数中小企业为获取利润，不惜以身试法。没有企业文化粘合剂，就留不住人才；制度失衡，企业正常运营就会受到限制，何谈长久性可持续发展。

我国民营经济研究会家族企业委员会分别于2011年、2013年、2015年相继推出《中国家族企业发展报告》《中国家族企业社会责任报告》和《中国家族企业传承报告》。三份报告梳理、总结和探索多种创新实践与成功经验时，也特别指出中国家族企业的健康传承和可持续发展中文化建设、制度建设的重要性。我国中小企业虽然部分也有家族家风、企业文化，也知道使用企业文化来凝聚人心、管理人心、经营人心。我国历史上也曾有《颜氏家训》《温公家范》等家法，但其基本以训导为主，很少明确赏罚、财产分割等敏感问题；虽然也有百年传统老店，但细究其发展历程，大都存在发展断层现象。

3. 具备企业家精神的领航人, 是发挥企业文化、制度优势的关键

企业（家族）文化固然有自身的天然优势，如果没有人去用心传承优良文化，那么优良文化、传统则会自然断层；企业内部管理制度固然有良好控制效用，但如果没有人带头去遵守、执行，破窗现象自然滋生，最终再好的制度也只能是一纸空文。笔者认为,我国中小企业缺少具有企业家精神的领航人是其缺乏可持续发展动力的主要要原因之三。

德国汉高公司正是遵循“公司高于家庭”这一汉高（亨克尔）家族恪守的家训，才使得汉高家族成功地将跨国公司与家族企业有机融合于德国化工汉高集团，成为世界为数不多的家族企业典范之一。克里斯托夫·亨克尔(Christoph Henkel), 汉高家族第四代继承人在回忆儿童时光时仍不忘提到:“从我们小时候起，就被告知了家族原则, 那就是‘纪律、勤奋和一切为了公司’”。汉高家族这种“要江山不要美人”的传统, 与罗曼·罗兰讲的“最高尚的人，不为自己活, 不为自己死”, 不谋而合，而我国万达公司的王健林认为这就是企业家精神。

我国40多年来改革开放的事实告诉我们，一个地区经济发展的快与慢、好与差，其根本的差距就是差在有没有一批好企业，有没有一批好的企业家。从大处来讲，国与国之间的竞争，从某种意义上说，也是经济实力的竞争，企业实力之间的竞争，最终是企业家之间的竟争。截止2017年，我国个体工商户总数已达到6579万家，民营企业2726多万家，其对我国税收贡献率超过50%，对国内生产总值的贡献率均超过60%，在高新技术企业中的比重超过70%，对城乡就业的贡献率达到80%，对每年新增就业的贡献率达到90%。全球化时代，国与国之间、企业与企业之间的竞争日渐加剧，资源竞争、科技竞争最终都是人才的竞争。我国民营企业的发展进程中，万象集团鲁冠球、联想集团柳传志、华为集团任正非、阿里巴巴马云、万达王健林等的出现，充分说明没有知名的企业家就没有知名的企业。

反观我国中小企业主(含个体工商户), 多为急功近利、目光短浅的生意人。有的中小企业主管理知识缺乏，在企业内部管理方面，任人唯亲，七大姑八大姨式的特权员工，把持企业关键控制点，导致管理漏洞越来越大、越来越多，最终被市场淘汰；还有的对待员工一副现代版周扒皮脸孔，对内苛求员工，宁肯大把钱花在个人消费上，也不愿意为员工多发一分钱，这样何谈留住人才；甚至有的企业主为了眼前利益、短期利益，在经营上假冒伪劣、违法经营，在纳税方面弄虚作假、偷税漏税。这样的中小企业，员工不想多呆，同行不想其存在，消费者不愿其存在，国家也不准其存在。

综上所述，企业文化千差万别，企业内部管理控制方法手段多种多样，但归根结底，根本性管理还是对人的管理。好的企业文化可以指引、鼓舞人，好的家规、企业管理制度可以约束人、规范人，好的领导者可以引领人。笔者认为，我国中小 (家族) 企业要想实现可持续长久发展，必须打牢三个基础：一是要打牢良好的文化传承基石来粘合人；二是要打牢合理的家族、企业制度规范来规范人；三是要有企业家精神的领航人，通过发挥企业文化和现代企业制度优势来引领人。三个方面齐头并进，才有可能实现自身可持续发展。