我国跨国公司财务管理模式的转型：财务共享服务

李菊容

（南昌航空大学 经济管理学院，南昌 330063）

引 言

跨国公司是在全球范围内从事大规模生产与经营活动的公司，其在多国设置分支机构，经营着多个国家或地区的业务[1]。跨国公司实现了生产要素在全球范围内的流动与重组，从而达到最佳配置，在扩大经营规模的同时，能提高经济效益。

目前，全球跨国公司总数已超过10 万家，其子公司达45 万多家。1/3 的世界生产总值、2/3 的国际贸易、80%的技术转让都发生于跨国公司的业务[2]。自1978 年对外开放以来，中国跨国公司稳步增长发展的态势，从入围美国《财富》（fortune）杂志发布的世界500 强排行榜数量中可见一斑：2014 年首次达到100 家，2015 年上榜106 家，2016 年入围110 家。2019 年中国上榜公司数量达119 家，连续第16 年增长，全球排名仅次于美国的121 家数量。2019 年中国100 大跨国公司(非金融企业)海外资产总额达到9.5 万亿元，比上年增长8.93%；海外营业收入达到6.3 万亿元，比上年增长6.41%。这些增长数据充分体现出以中国跨国公司为代表的中国经济在全球经济中的快速发展。

在规模庞大的跨国公司的财务管理工作中，如何提高效率和降低成本，是跨国公司经营管理的永恒目标[3]。

一、跨国公司财务管理模式分类

根据母公司对下属各个子公司的财务管控程度的不同来划分，跨国公司的财务管理模式主要有分权式为主和集权式为主的两种模式。

（一）分权式为主的管理模式

在分权式财务管理模式下，各个子公司在财务方面建立了自己相对独立的完整的财务体系，如会计核算、税务筹划、筹融资决策、日常收支等，其财务机构拥有大多数财务决策权。集团总部只对事关集团战略规划的重大财务事项进行决策，日常财务事项中只对属下各个子公司进行工作指导和定期组织的审计工作。在通讯技术和交通工具不够发达的时期，集团总部和子公司之间的沟通成本和决策难度都很大，必须对子公司进行经营和管理放权。采取分权式管理的优点是充分发挥子公司财务决策的及时性和积极性来应对激烈竞争和多变的市场环境。但同时分权模式也有其不足之处：各子公司的财务管理各自为政，集团内资源没有充分调剂利用，缺乏整体性和全面性；集团总部对子公司财务管理的监管可能出现不及时，有效性不够；从而影响跨国公司的整体财务目标是否能够顺利实现。

在20 世纪 80 年代中期以前，发达国家的跨国公司财务管理基本上采取这种分权式管理模式。

（二）集权式为主的管理模式

在集权式财务管理模式下，集团总部负责包括母子公司的所有公司的投融资和资金分配与使用等决策，以及统一的财务政策制定和各个子公司财务人员的安排，子公司在财务管理上只有规定限额以内的资金和事项的财务决策权，其日常管理主要是执行集团统一的管理政策。集权式财务管理模式的优点是集团总部可以对各个子公司的财务活动进行全过程控制和监管。整个集团的财务活动和管理具有统一的规范性，有利于集团公司的整体资源优势的发挥和整体战略的实施。当然，集权式管理需要企业具备集中处理业务的工具和集中管理的能力。

20 世纪 90 年代，全球大型公司掀起 BPR 管理（业务流程重组）革命，此后，发达国家的跨国公司陆续实施了集中式财务管理模式[4]。

二、财务共享服务的出现及优势

网络通讯技术的飞速发展和计算机硬软件的普及使用，使得集团总部和子公司之间的联系和沟通交流变得即时化，在很大程度上化解了母子公司之间的信息不对称这一分权式财务管理模式的弊端，从而强化了集权式财务管理模式的发展势头[5]。各个子公司简单组合、大而散，不是大型跨国公司的目标。集中力量办大事，集中一切人力、物力、财力等生产要素，合理配置这些资源，以实现跨国集团公司战略发展的目标，方显跨国公司的优势和完成战略大目标的初心。集中资金等财务基础资源犹显重要。因此，集权式财务管理模式一直是跨国公司追求的理想目标。

财务共享服务模式是集权式财务管理的体现。财务共享服务模式是包含众多子公司的集团企业通过建立一个或者几个独立的“财务共享服务中心”主体来集中化、标准化的管理集团财务事项的集权式管理模式。“财务共享服务中心”是执行财务共享服务的具体机构名称。财务共享服务中心将集团企业原来分散在各个子公司中的事务性财务管理活动分离出来进行统一规范的专业化处理，实现所有子公司在集团内共享标准化和专业化的财务服务。

从20 世纪80 年代福特公司(FORD)在欧洲设立第一个财务共享服务中心，经过90 年代的推广和21 世纪初的快速发展[6]，目前《财富》500 强的跨国公司绝大多数实现了不同程度的财务共享。ACCA 在2012 年发布的《Finance leaders on sourcing success》中对全球财务共享中心的使用情况调查显示，有72%的被调查跨国公司建立了财务共享服务中心。

财务共享服务模式作为跨国公司财务管理的一种新型模式，已在发达国家的跨国公司运用较长一段时间，事实证明其具有不可替代的优势。

第一，财务共享服务使跨国公司的规模经济效应得以在财务管理方面充分体现。作为一个标准化工作平台，财务共享服务中心在集团规定的统一标准流程下，将跨国公司各个子公司大量相同的财务管理事项集合处理，比如固定资产折旧计提，无形资产摊销计提，差旅费报销等。各个子公司就不再需要配置大量的财务人员，这将既节省人工成本，又提高工作效率，增强跨国公司整合财务资源的效果。

第二，财务共享服务使跨国公司的财务管理质量和效率大大提升。财务共享服务中心对相同业务的标准化的统一操作，并对工作人员集进行专业化的集中培训，可以避免以前的各个子公司操作过程中的偏差和误差，提高数据的准确性和及时性，减少集团总部和子公司之间的沟通误差，从而有助于决策的快捷高效。

第三，财务共享服务是跨国公司的流程再造的必然结果。计算机信息技术基础上推进的办公自动化和ERP 等管理软件在企业中的应用，其前提准备就是需要从系统设计和系统管理的角度进行企业所有工作的流程再造(BPR)。财务工作是其中之一。财务共享中心建立的过程就是围绕着跨国公司传统繁复的金字塔管理模式的财务流程再造过程，即采取以作业流程为核心，重新梳理企业传统手工的财务管理模式和工作流程，打造符合新时期精细化管理要求的扁平式财务管理流程，可以缩减管理层级，从而增强沟通效率和适应快速变化的商业市场。

第四，财务共享服务是跨国公司集权式财务管理的体现。借助网络化技术和流程优化基础上建立的财务共享服务中心，服务辐射范围广，即便各个子公司分布在不同国家，也能够集中完成所以这些分散发生的财务业务处理，使得跨国公司总部保持对集团内各个子公司财务管理的实时控制权和调度权，可以支持跨国公司的全球业务扩张需求，增强其全球竞争力提升。

三、我国跨国公司财务管理模式现状及问题

综合A-Share 爱共享发布的《2017 中国财务共享服务调研报告》，北京国家会计学院发布的《2015 中国财务共享服务中心调研报告》，安永发布的《2015 安永财务共享服务调查报告》，德勤与ACCA 联合调查发布的《2012 中国企业财务共享服务现状与展望》等提供的调查数据显示：营业收入规模在10~100 亿元之间的中国跨国公司，已经建立和计划建立财务共享服务中心的公司在1/3 以上；而营业收入规模在1 亿元以下的公司，已经建立财务共享服务中心的公司尚在少数（占比5%左右）。相比于发达国家，我国在计算机硬件和软件的应用普及较缓慢，加之我国大量出现跨国公司也是在最近一二十年，因此，除极少数跨国公司之外，我国的绝大多数跨国公司目前都是采用分权式财务管理模式，即处于国外跨国公司的20 世纪80 年代之前的管理模式阶段。

在传统分权式财务管理模式中，集团总部设置财务管理机构和部门，配备相应的财务管理人员和财务监督人员，同时，各个子公司比照总部的设置，也设立自己独立的财务部门并配备相应的财务人员，以便于一对一的对接集团总部的汇总管理和监督管理需求。各个子公司的财务部门定期（每月、每季、每年等）将其财务情况向集团总部汇报，集团财务部门定期或者不定期的到各个子公司指导和监督工作。

从跨国公司的整体利益来看，这种分权式财务管理存在很多弊端：

其一，在子公司端口，由于财务对不相容职务必须分离的严格规定，即使某些子公司的财务工作量不是太大，但财务人员必须因岗设人，这就造成跨国公司的财务机构众多，财务人员数量庞大，在人工成本日益高企的今天，财务管理的成本占比过大。

其二，在集团总部端口，如果子公司的数量众多，限于时间和人力的原因，集团总部可能采取轮流抽查的督导，不能对所有子公司的情况加以同等量的管理，管理的效率和效果不能完全保证。每期期末，跨国公司集团总部需要等待属下各个子公司编制的财务报表，然后汇总编制集团合并财务报表。由于合并报表不是简单的汇总相加，需要抵消大量的集团内部交易活动和事项，工作量很大，容易出现偏差。

其三，从财务工作是按照会计准则和集团规定来进行的特性来看，各个子公司财务部门的工作流程和工作内容很多是相同的。这就意味着大量子公司的重复性财务工作，对集团而言存在资源的重复消耗和成本上的不经济性。而降本增效正是公司孜孜以求的管理目标之一。

其四，跨国公司体系庞大，子公司众多，由于各个子公司的人员专业水平和素质有所不同，对于集团总部的财务管理决策在层层传递过程中理解上难免有所偏差，这将影响集团的财务战略执行力度和效果，并对集团总目标带来影响。

进入21 世纪，伴随中国跨国公司的不断增长，中国本土发展起来的跨国公司开始转型财务管理模式，建立财务共享服务中心。业务遍布全球的中兴通讯和华为是较早采用财务共享模式的两家中国跨国公司。自2006 年起，华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域财务共享服务中心，服务于140 多个国家的信息与通信解决方案供应商。2005 年，中兴通讯在西安建立了全球财务共享服务中心，负责全球80 多个国家的核算业务、100 多个国家的资金管理。而且该中心只需要聘用300 多名财务人员就可以完成工作，较之前缩减了数倍工作人员数量。

虽然中兴通讯和华为等跨国公司已经起步，但由于财务共享服务中心的建立和使用是一个成本投入大、时间周期长的复杂体系，达到理想效果的风险较大。华为花费了七八年的时间和大量资金投入成本才建立其全球财务共享服务中心。总体上看，我国跨国公司的财务共享服务正处于转型财务管理新模式的初建期。

四、我国跨国公司财务共享服务模式的构建

为进一步促进财务共享服务模式的推进，国资委2011 年发布的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求，“中央企业集团……结合企业实施“走出去”战略……推进全球业务信息化、财务服务集中化……在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2014 年发布的《全面推进管理会计体系建设的指导意见》中继续提出：鼓励企业集团……建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。国家从政策上引导跨国公司建立财务共享服务中心，推动跨国公司从财务会计阶段到管理会计阶段转型目标的加快实现。财政部联合国家档案局在2015 年新修订《会计档案管理办法》中明确规定：可以利用计算机、网络通信等信息技术手段管理会计档案，即符合条件的电子会计凭证、账簿等会计资料的获取、报销、入账、归档、保管等均可以实现电子化管理。电子会计档案的出台，也为财务共享服务的会计档案电子化、异地化的归档有了法规依据。

作为跨国公司财务管理的一种新模式，财务共享服务是对传统分散式财务管理模式的重大突破，它需要公司从上到下、从内到外、从顶层设计到落地执行都做出相应的调整。在从无到有的实践建设过程中，通常会涉及到四个关键点，即建立战略分布框架、组织管理架构、业务流程再造和系统平台搭建[7]。这些因素涵盖了跨国公司的组织结构、业务流程、信息系统以及职责分工等各个方面。

（一）设计战略分布框架

鉴于中国跨国公司的总部一般在国内，因此，第一步就是建立中国区域财务共享服务中心，将国内各个地区业务的财务处理加以集中。第二步，在对中国区域财务共享服务中心的系统运作熟练掌握的基础之上，建立全球其他国家和地区的财务共享服务中心。第三步，建立全球性的整个集团的财务共享服务中心，将集团在全球各大地区业务的财务事项进行集中处理（见图1）。比如华为在中国成都、乌兹别克、马来西亚、罗马尼亚、阿根廷、毛里求斯、阿联酋分别建立了七个财务共享服务中心，服务于其遍布140 多个国家的财务管理业务，中国深圳是集团总部财务中心所在。

（二）设计组织管理架构

在财务共享服务中心建立的设计之初，就需要重新设计跨国公司的财务组织，明确定位财务共享服务中心与集团总部财务之间的隶属或平行关系。一般而言，财务共享服务中心和集团总部财务均由集团公司CFO 领导，二者是平行关系。财务共享服务中心把重复性强且能标准化的日常业务集中进行处理，这样集团总部财务就可以集中精力重点处理税务管理、投资管理等弹性大且非标准的业务，二者相辅相成、相得益彰（见图2）。

（三）搭建系统信息平台

财务共享服务的发展有赖于计算机带来的全社会信息化技术的不断进步，网络时代的计算机信息技术发展带来了中国跨国公司财务共享服务管理模式的1.0 时代。

首先，跨国公司以企业资源计划系统（ERP）为基础系统，构建业务和财务的共享服务平台；然后，根据再造后的业务流程，制定相关的财务政策和流程等，将ERP 系统与财务共享服务系统进行对接，作为业务人员与共享中心财务人员的日常工作平台界面，实现财务共享服务的数据读取和处理等运转。

财务共享服务的核心信息系统，主要有财务核算系统、网络报销系统、资金管理系统、影像管理系统等，以及它们之间的相互衔接关系[8]（见图3）。这些系统相互关联，共同完成对整个集团公司纳入财务共享服务的各项业务的系列化和流程化的处理。

财务核算系统毫无疑问是财务共享服务系统核心里的核心。网络报销系统实现了从业务发生向财务记录过程的及时快捷信息化处理。银企互联系统实现支付数据交互在跨国公司和商业银行之间的封闭通道中进行的系统。影像管理系统是单据采集和传输处理的过程。

（四）财务共享服务建设成败的关键环节是业务流程再造

财务共享服务的建设过程本身就是一场跨国公司财务领域的变革，涉及到跨国公司内部权力的重新分配。业务流程的标准化程度决定了跨国公司对财务共享服务模式的理解认识高度、共享中心的系统设计内容、财务人员的招聘定位以及员工操作和使用的培训投入程度等，由此可见，业务流程的标准化广度和深度是跨国公司财务共享服务构建和实施成败的关键环节[9]。跨国公司应仔细梳理出能够在全集团进行标准化的统一处理的财务管理事项，如各业务单位中存在普遍共性的业务或者业务量大、发生频次高、相似度高的业务等。具体而言，可纳入财务共享服务的流程包括以下内容[10]（见 表1）。

表 1 可纳入财务共享服务的业务

以财务结算模块为例，首先，除保留 “部分专用账户”外，跨国公司集团下的各个分公司撤销所有外部银行账户，财务共享服务中心的资金结算部门统一负责集团所有公司的收支结算。其次，财务共享服务中心的资金管理系统与银行资金结算网络系统连接，实现账户统一管理、财银直连（财务共享服务中心与银行）、财企互通（财务共享服务中心与企业）的资金结算账户体系。与银行收付有关的单据，推送到共享系统，机器人通过交易流水号等自动匹配业务单据，并将影像信息推送到影像系统。通过压缩账户，集中资金的收支管理，形成整个集团的“资金池”，相当于集团的内部资本市场，可实现内部拆票、内部贴现、票据托收等全方位、全流程的票据业务操作，在资金资源的时间和数量方面的最优共享和调配，从而发挥规模效益、降低对外融资量、减少资金管理漏洞风险等。

流程优化管理是一个持续性的过程[11]。围绕跨国公司对于公司整体战略、成本、效率和合规性等方面的变化要求，财务共享服务的服务流程也将随之加以改进。财务共享模式发挥优势效应，主要是通过对跨国公司财务职能进行重新分工和整合来实现的。

建立财务共享服务后，跨国公司的财务可以划分为三个层次：战略财务、共享财务和业务财务[12]。战略财务主要由跨国公司的集团财务部执行，其职能是从集团整体目标出发，支持业务预测和战略决策、发掘新的商业模式等。共享财务主要由跨国公司的财务共享服务中心执行，其职能是处理会计核算类业务，支持财务管理规范化、流程优化、工作效率提高、成本降低等。业务财务主要由跨国公司的子公司财务部执行，其职能是管理与子公司的生产经营密切相关的财务事项如预算编制与控制、财务分析与考核等等。

五、我国跨国公司财务共享服务模式发展的未来展望

按照财务共享服务在跨国公司的运行服务功能，可以将其分为初级、中级和高级三个阶段[13]。初级阶段的财务共享服务模式，其核心职能就是对跨国公司财务会计工作的集中式处理，即“核算、报销和资金支付”，仅涉及交易层面的共享。中级阶段的财务共享服务模式，指一些领先的跨国公司通过打通业务与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、工程管理、合同管理等与财务相关的业务部门进行广度和深度的延伸。高级阶段的财务共享服务模式，即要实现与业务处理系统、预算管理系统和绩效评价系统等多个系统实现有机融合，它的核心使命是通过构建集团级数据中心，打通业务与财务的鸿沟，使共享中心成为以数据共享为核心的集团级数据中心，成为公司未来决策的最重要的数据支持平台，进而实现由财务向管理升级。

从目前我国跨国公司的财务共享服务系统所使用信息的模块来看，更多的范围分布在会计核算、资金结算等交易业务层面，尚处于对财务共享服务模式的初级阶段。此阶段对因财务共享而提升服务价值的数据报表编制与分析等业务涉及的不多。在当前财务会计向管理会计转型的大趋势下，通过财务共享中心的构建，可以从组织架构、人员储备、数据基础、系统架构等全方位地为管理会计的应用创造有利条件。财务共享服务的快速标准化数据提供正是管理者进行战略分析、管理决策的重要依据，是构建管理会计体系的基石；而管理会计是财务共享服务建立的终级目标。那么，作为管理会计应用的数据来源，财务共享服务模式未来必将向中级和高级阶段发展。

在大数据、云计算、物联网、人工智能和5G 等一系列新兴技术的广泛应用背景下，财务共享服务模式将实现从1.0 时代到2.0 时代的数字化转型升级[14]。如基于移动互联网普及的App 方式在线移动审批等；基于云计算的后台硬件的云集群、软件的云服务、人员的云共享等；基于大数据的数据挖掘、可视化的财务分析等移动决策支持、移动运营管理。比如2017 年开始，阿里巴巴集团的财务共享中心使用阿里云RPA，作为推动财务数字化转型、赋能业务的重要一环。跨国公司将不断吸收最新信息技术应用于财务共享服务，从最初简单的系统功能到完善、自动化的系统应用。如从费用控制到财务共享服务平台；从影像挂接到电子档案管理；从银企互联到资金交易处理平台等专业化自动化的服务支持系统。