改制型高职院校教师队伍结构优化思考

邱信洁

(闽江师范高等专科学校; 福州 350108)

高职院校承担着技能型人才培养的重要职责，改制型高职院校能否顺利转型，延续和发展人才培养生命力，教师队伍水平是关键[1]。一线教师与学生接触最为直接、联系最为紧密。因此，开展教育教学，重点在一线教师；回应学生关切，成效看一线教师；树立校风教风，关键靠一线教师。为充分发挥院系一线作用，打通为了学生的“最后一公里”，更好推进改制型高职院校教师教育教学工作，学校需要直面基层诉求，面对面摆出问题，找准教师队伍建设管理的难点，以契合改革要求，提升管理服务能力为目标，通过统筹教师的招聘培养，强化教师上岗、考核、培训，探索建立教师队伍全流程培养和梯队建设的新思路、新机制。

一、改制型高职院校教师队伍结构存在的问题

(一) 各院系核定专业技术职务等级比例设置不够合理

目前我省一般高校规定的专业技术职务高、中、初比例原则上分别为30 %、45 %、25 %，校内各院系比例一般参照全校高、中、初的固定比例而设置。但各院系教师队伍结构、专业发展要求、教学工作特点、实际工作量存在不均衡现象，简单地将职数设置按比例一刀切，不仅可能偏离院系发展规划，也会导致实际核定职数的天花板无法随着院系发展态势的变化而调整，学校统筹和机动调整职数的机制长期滞后更是加剧了这一矛盾。

(二) 教师梯队结构不平衡

从年龄结构看，许多改制型高职院校办学历史较长，人员编制已基本饱和，其中年以上教师约占六成以上，且几乎全部具备本科以上学历，这一部分教师队伍呈现“高年龄、较高学历”现象；青年教师约占四成以下，且几乎为研究生以上学历，这一部分青年教师呈现“低年龄、更高学历”状态；年轻教师比例偏低，教师队伍结构存在断档现象，骨干教师、学科带头人年龄段集中，短期内优化一线教师队伍年龄结构较为困难。从教师职称看，由于评审环节有比例限制，且已有梯队结构不平衡产生的空余职数紧张，使一线教师职称等级晋升遇到天花板。造成以上情况的原因主要有几个方面，一是教育部门向高校下放职称自主评审权的过渡期间，有些学校在条件设置和评审环节实行“老人老办法，新人新办法”，有些学校暂停职称评审工作来应对这一变化，不论是“赶末班车”还是“谨而慎之”的做法，都一定程度地在之后几年造成了结构失衡。二是后续教师聘期考核机制不健全，对聘任退出机制落实不到位，造成教师“能进不能出，能升不能停”的现象较为突出，把职称等级晋升当成了应得的待遇，教师职称等级晋升管理的指挥棒作用缺位。

(三) 教师晋升空间不通畅

从入职教师前景看，新进教师整体呈现年轻化、高学历化，骨干教师储备人才相对丰富。而与之对应的现实问题是，现有院系晋升职数所剩有限，后续竞争压力加剧，加之高层次人才引进力度的加大，这部分人才也将占用院系职数，造成晋升通道的“堰塞湖”现象。从本序列晋升前景看，职称评审下放一定自主权的改革中，随着院系业务工作量的加大和不同类别专业技术职务人员的增多，院系职数不再是传统做法上全部供给教师晋升，院系中不同类别的专业技术职务人员将在一个蛋糕上切分职数，而切分规则未必能面面俱到。另一方面，有些院系为体现对教辅人员承担学校改制后快速发展超工作量的关怀，在晋升推荐时对这类人员给予倾斜或保留职数，这虽然缓解了院系教辅人员编制偏少无法充分享受改革红利的问题，但寅吃卯粮的做法不仅压缩了一线教师在本序列的晋升空间，更为后续教师队伍的补充埋下了隐患。综上，教师晋升的通道越来越窄，本序列晋升空间有限，补充渠道受制职数核定的情况下，如何维持高素质教师队伍的稳定，成为亟需解决的问题。

(四) 多序列转任渠道不通畅

改制型高职院校在职称序列上多以转任高校教师序列或高校教育管理序列为原则，但人员和校情的复杂性需要时间理顺，条件设置、职数切分、晋升流程、过渡性兼顾整体发展等方面的问题，使职能部门在管理上面临棘手问题和繁杂不堪的局面，即使已制定政策予以执行，但在实施过程中仍涉及不少具体问题难以解决。比如改制后专业课时量与课程性质的变化难以简单一刀切认定、评价要素不够科学等等。改制型高职院校很长一段时间需要解决多序列转任渠道不通畅的问题，否则将导致人员调整轮岗不畅，队伍稳定堪忧，人员分流矛盾加剧。

(五) 人员补充机制统筹不到位

原有的招聘、调整、安置政策未充分考虑到改制对教师队伍补充的影响，在条件设置、流程、编制统筹使用上未能紧跟改制后教师队伍亟需转型和高端人才引领的特点、人员结构调整和专业发展趋势等情况，导致能推动转型的领头羊引不进或留不住，校内人员流动受到阻碍，一线优秀教师缺乏上升空间，既不利于教师队伍的培养发展，也不利于队伍稳定。

二、改制型高职院校教师队伍结构优化工作思路

(一) 动态调整晋升职数，促进院系人事均衡

按照现有高中初级设置比例，从总量使用看，即使全部使用完毕仍无法应对教师晋升需求的急剧增加，而后续提高设置比例更是难上加难，队伍稳定堪忧。而改制型高职院校为生存发展的工作量无疑是迅猛增长的，同时内部也伴随着边缘专业消亡给部分老师造成工作量的闲置阶段，所以同为一线教师忙闲不均现象较为严重。因此要形成晋升职数使用动态调整机制，推进职数跨院系或专业统筹使用，要结合各院系各专业人员结构差异、专业发展态势变化等因素合理统筹使用职数，必要时实行工作量调剂、人员调剂、职数调剂选择适用，晋升职数定期调整和动态调整同步进行的综合调整。要健全“有进有出、能上能下”的专业技术职务管理机制，严格落实因转岗、违法违纪责令退出等原因退出岗位。合理释放现有职数，制定相应职数使用指导意见，为年轻教师成长预留空间。要继续深化人员分类定岗，按照“优化教师队伍结构，增加教学辅助人员配比，分流行政后勤冗余人员”的原则，确保教师队伍结构不断优化。

(二) 健全教师晋升机制，确保人才良性晋升

合理使用现有职数，明确人员按需调动原则，确保优秀人才浮得出来，引得进来。进一步完善教师晋升评审考核，合理设置晋升条件，从而提高教师队伍的整体素质。但晋升条件并非越严格、越高越好，可以根据不同专业不同工作重点的特点和需求作出相应的规定，如教学型侧重教学效果的体现，应用型对理论转化实践成果等有更高要求。分层次设置，也要进一步细化任职年限条件和最低等级条件，还要重点突出职业操守、师生评价、经验履历，突出晋升机制的最优选择性。

(三) 完善绩效考核制度，激励教师干事创业

考核考评体系需与改制后办学理念接轨，需进一步完善各类人员业绩评价及量化考核机制，业绩评价方式、评价体系、评价机构、评价标准及如何运用评估结果充分发挥激励作用[2]。要建立常态化的绩效考核与工作业绩直接挂钩的绩效奖金激励分配机制[2]，在原有档位差距基础上要进一步探索拉开档位差距，激发全体教师为改制后学校发展献计出力的工作热情。严格因问责、受惩戒、绩效不达标等情况的降档发放，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用。

(四) 强化岗位保障，引导职业规划

1.健全按期晋升专业技术岗位等级工作制度。建立改制后过渡期间晋升办法，可分类管理或设立晋升梯队管理，鼓励教师转型，不因改制而停滞有关工作，进一步规范和完善岗位等级晋升工作，严格落实改制后内涵建设质效导向，将教师工作绩效与等级晋升密切结合，真正让素质高、业务强、师德作风正派的教师获得晋升，激发教师内生活力。

2.推动开展择优直升专业技术岗位等级工作。高职教育的改革与发展，给教师队伍提出了更为迫切的发展要求，意味着教师们要迅速将工作重心投到内涵建设的严峻任务中，学校应探索真正干事创业教师直升专业技术岗位的条件，建立可预期的优秀教师晋升通道。

3.积极落实改制后教师待遇保障。向财政部门争取政策支持，确保教师补齐改制产生的绩效差额，校内对因历史原因造成的弱势院系财政，要积极做好沟通协调工作，纳入全校绩效统筹考虑。

(五) 内培外引补充师资，优化院系教学团队建设

学校应主动适应人才培养模式改革的需要，通过“内培外引”“校校合作”“校企共建”“校内师资发展提升工程”等途径，优化院系整体教学团队建设。

1.高端人才引领。拓宽高端人才引进渠道，通过柔性引进知名院校教授、博士生导师等挂职担任院系主任、导师，激发院系师资队伍活力。开展专业带头人培养工程，有计划地安排优秀教师到国内外知名高校访学、进修，到企业挂职锻炼，推荐参加国家级省级专业带头人、名师高端培训等高级项目，提高水平、开拓视野，反哺专业建设引领。

2.骨干队伍支撑。加大对骨干教师的培养，加强与企业的“合作育人”，通过 “顶岗实践”“项目调研”等途径，把服务企业和提升技能有机结合，促进教师教学水平的不断提高，提升专业课教师的职业技能与“双师素质”。鼓励教师取得国家认可的高级职业资格，通过国家考试考核认定，获得行业特许的资格证、专业技能考评员证。建立团队培养机制，评选优秀教学团队、科研创新团队等。

3.青年教师跟进。对青年教师进行入职教育和老中青传帮带，支持青年教师开展创造性研究工作，承担科研任务，开展青年教师“说课比赛”“微课教学比赛”活动，营造苦练技能的氛围，以职业技能大赛为契机，组建“技能大赛团队”，提升教师实践与设计能力。

4.强化教学辅助力量。拓宽职业发展通道，促进人员适岗流动，实现留人留心留骨干，促进教师和教学辅助人员高效率地开展工作。多种渠道保障强化教学辅助力量，如发挥图书馆作为文献信息资源中心的智库作用[3]，发挥现代教育技术作为数字化校园办公室的服务作用等等。落实教学辅助人员正常增补机制，让教师能专心投入教学工作，让教学辅助真正起到护翼作用。

5.打造兼职教师队伍。改制型高职院校按照形成“校企合作、深度融合、服务社会、发展双赢”的思路，促进校地企对接，发挥兼职教师这一抓手作用。聘请行业企业能手作为兼职教师，积极促进专、兼职教师合作互动，拓宽合作领域，完善合作管理，形成互利共赢的局面。

(六) 打通多序列转换通道，统筹推进职级转换

要加大统筹协调，积极推进学校内部中职教师、高校教师、教辅人员、行政人员等多个序列职务转换通道，在职数设置、职级套转上加大与编办、组织、人社部门的沟通协调，探索符合高校人员建设特点的多序列管理模式，推进二级机构管理体制，使改制后所有人员能适岗适才，有关待遇得到保障无后顾之忧。要在现有政策范围内，立足长远，统筹规划现有职数职级使用，及时出台院系相关工作实施意见指导院系做好相关队伍管理。对政策暂不明确的、上级尚在研究的、改革推进过程中发现的问题要加大调研力度，听取基层一线反馈意见，及时提出相关建议方案。要紧紧依靠党委领导和教育部门支持，主动报告相关工作进展，积极争取认同支持，有效解决改制后出现的政策衔接问题，推进各项关键性配套改革。