如何调动直线管理者参与员工绩效管理的积极性

林敏泉 广东电网有限责任公司阳江供电局

一、前言

在绩效管理过程中，直线管理者的认识和重视程度，直接决定着员工绩效管理工作的质量和成效。员工绩效管理存在“为了考核而考核”，流于形式等现象，这与直线管理者意愿及能力的缺失存在较大的联系。要提高绩效管理的成效，找到突破口和驱动力，关键要调动直线管理者参与的积极性，发挥好直线管理者在绩效管理的重要角色，以提升员工绩效管理的质量和实效。

二、直线管理者员工绩效管理角色缺失的主要表现

（一）表面对员工绩效管理认可，但心里却比较抵触

各层级员工对员工绩效管理也有了一定认识，但个别直线管理者依然在内心抵触员工绩效管理，宁愿保持现状，或者将考核力度降到最低程度，变相实施轮流坐庄。

（二）认为员工绩效管理占用时间，增加工作量

由于对员工绩效管理的认识和定位不清，个别直线管理者认为员工绩效管理工作意义不大，占用大量时间精力。再加上日常工作任务重，导致直线管理者忙于专业工作任务，忽略了规划及优化员工绩效管理，将员工绩效管理定位成次要工作。

（三）为了考核而考核，为了完成任务而开展工作

部分直线管理者认为员工绩效管理是人力资源部的事情，其他部门只是作为配合部门。在这样的观念指导下，各直线管理者提升员工绩效管理实效的愿望不强烈，未能充分发挥主观能动性，为了完成任务而开展考核，最终影响到绩效管理的成效。

三、直线管理者角色缺失的原因分析

（一）认识及定位不清

当前，直线管理者对绩效管理的职责认识不到位，没有将绩效管理作为一种实现企业和员工共同进步的管理手段，尚未形成将绩效管理融入日常管理的意识，只是为了考核而考核。管理者通常认为绩效管理只是人力资源部安排下来的任务，这种认知偏差造成执行力度和程度上的偏差。

（二）职责界定不清

直线管理者明确自己在绩效管理中的作用与定位是绩效管理能否顺利落地的关键。未对职责予以细化，且未将职责分解到直线管理者层面，未明确规定直线管理者在员工绩效管理方面必须要承担的工作，大大影响工作成效。未对绩效管理过程及质量予以考核，导致个别直线管理者被动应付，缺乏做好绩效管理工作的动力。

（三）自主权不足

直线管理者自主支配权不足，再加上配套制度建设落后，绩效考核应用不多，导致绩效管理失去应有的动力，其参与员工绩效管理热情不高，成效也难以得到保障。

（四）技能的欠缺

对目标管理，绩效沟通，绩效面谈及绩效反馈等绩效管理技能的欠缺，一定程度影响直线管理者开展绩效管理工作的成效。不熟悉绩效管理制度政策，不掌握绩效管理技巧，往往会导致绩效管理过程中产生偏离，对制度执行贯彻不到位，可能会给组织绩效带来不利影响。

四、如何调动直线管理者参与员工绩效管理的积极性

（一）加强直线管理者理念的转变

以直线管理者的实际需求为出发点，将绩效培训融入日常管理培训中，编制工作指引，指导各级管理者用好绩效管理工具。通过绩效文化氛围的营造，让直线管理者认识绩效管理制度作为一个管理平台，是在帮助直线管理者规范管理手段，提升管理水平，从而在心理上接受绩效管理的理念和做法。

（二）明确直线管理者绩效管理职责

明确直线管理者以及人力资源部在绩效管理中的职责分工，特别是各级直线管理人员考核主体的地位，使之更加细化，职责权限更加明确。同时，加强对直线管理者绩效管理表现的考核，以统一直线管理者的思想，使其真正发挥业务绩效管理者的作用，承担起自己的责任，促使绩效管理按照预期的目标发展[5]。

（三）赋予直线管理者自主支配权

赋予直线管理人员绩效管理自主支配权，真正地、持续地给予各直线管理者开展员工绩效管理给予最大的支持，提供必要的咨询和培训，既明确直线管理者的职责，也赋予其相应的权利，帮助管理者树立权威，为其提供管理平台和工具。

（四）强化直线管理者的绩效技能培训

加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的操作培训，让直线管理者掌握目标管理，绩效辅导和面谈等方法，为管理者提供了管理员工的便利。与此同时，也帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升。

五、结语

直线管理者在员工绩效管理工作中的承担着越来越重要的角色，企业应当加强其观念的转变，明确其管理职责，赋予其自主管理权，切实提升其管理技能，充分调动直线管理者参与员工绩效管理的积极性，以不断提高员工绩效管理工作的成效。如何优化直线管理者与人力资源管理人员的关系，始终是员工绩效管理的重要议题。