绩效合约考核指标精细管理方式的研究

何巍 刘岳 温旻 北京飞机维修工程有限公司天津分公司

一、绩效管理工作的现状

目前在绩效管理中，合约制定的首要实施环节精细度偏低。指标设定与岗位的关联性不强，指标设定偏主观化，这些因素都将给年底的绩效考核评定造成不合理和不公平的影响。当前推行HR 人员以BP 的角色做好人力资源的各项工作，这就迫切的需要人力资源人员充分了解各部门各个岗位的特点，同时对设定的指标项进行横向与纵向的评估，以便更加精准地确定每个岗位的绩效考核指标。从而确保绩效管理工作的实施更加务实，更加有价值。

二、绩效合约考核指标精细管理问题探析

（一）绩效考核指标设定复杂繁多

当前有些职能机关部门因为岗位种类居多，绩效合约考核指标项的设定过于复杂繁多，部门各个岗位横向比对考核时，共性的考核点又偏少，在年底考核评分时缺乏统一的标准，也会给绩效考核的评定带来不公平性和不合理性，从而导致无法实现绩效合约考核指标精细管理正向的激励作用。

（二）绩效考核指标设定偏主观化，缺乏客观数据

执行力一直是管理人员考核员工的主要考核点，而对于执行力的考核也仅仅是对员工日常表现的主观感觉，缺乏客观数据的支持。

三、绩效合约考核指标精细管理方式研究

（一）绩效考核目标设定原则

根据企业战略目标逐层分解到每个部门相关岗位的绩效考核目标要遵循以下原则：

1.明确性、具体性，让考核人与被考核人都能准确的理解目标内容及相应的目标值和各个考核项的权重。

2.可实现性，是被考核人经过努力能够实现的，既不过高也不偏低。因此设定时要考虑到企业整体的状况、被考核人个人能力及可利用的资源等因素。

3.客观性、可量化性、可衡量性，所谓的可量化、可衡量就是要有数据的支持。而数据的全年累计值和平均值将更具科学性和合理性。

考核目标的设定只有贯彻好这些原则，才能够充分的实现绩效合约考核指标全方位设定的精细化管理。

（二）建立绩效合约指标设定数据表

建立以横向为各个岗位名称，纵向为绩效合约指标项的指标设定数据表，来评估确定各个岗位的合约签署项以及所占权重，并确定T1T2T3 目标值。可以根据表中单元格涂黑与否来确定各个岗位的合约签署项，而对于相同工作类型，而职级高低不同的岗位，也可以很清晰的评估T1T2T3的数值，以保证对每个岗位要求高低的合理性。对于平衡调节各个岗位的权重也可以很直观的进行调整，以保证部门各个岗位签署合约项的整体公平性。数据表部分举例如图1。

（三）深入评估岗位特点设置考核指标

通过深入的了解各个部门的管理方式和管理目标，针对岗位特点，对各部门各岗位的绩效考核指标进行全面的评估与梳理。根据工作内容的细微差别，所设立的考核指标侧重点有所不同。对于工作性质相近，而职级高低不同的岗位，以设置T1、T2、T3 的不同目标值来体现不同的岗位价值及不同的考核要求。这样才能体现出岗位价值和考核要求的区别，切实精细的做到考核好每一个岗位。

（四）分类汇总进行标准化设定

如果以每个岗位自身特点进行考核指标设定，指标数据显得多而杂乱无章，部门整体考核上没有一个相对标准的尺度，不便于评估与衡量。通过深入挖掘各个岗位的共性，建立相对标准化的考核指标，以确保部门考核的整体一致性。通过分类汇总，解决了指标设立繁多、各个岗位横向考核缺乏统一标准的问题，以实现绩效合约考核指标精细管理的正向激励作用。

（五）运用全年累计和平均的方式，将偏主观化的考核指标转化为客观数据

实际工作中，执行力是考核员工表现优异与否的重要因素，各级管理人员也极为偏爱使用此项指标。如果此项指标仅仅是年底的一次考核，就显得偏主观化。可以对“执行力”考核指标进行月度考核，并进行全年的累计和平均计算。用月度值为全年值做数据支持，以满足考核指标设立的客观性，并实现可衡量。

四、总结

综上所述，为了更好的提升人力资源的绩效管理工作，人力资源从业者要积极主动的与各生产、职能、机关部门进行沟通交流，以充分了解每个部门的管理方向和岗位特点，扮演好BP 的角色，加快转变绩效管理考核指标设定的陈旧理念和过时的模式，在实践中不断摸索创新，让考核指标的设定更加客观化、精细化，从而使得绩效考核的等级评定更具合理性和公平性。