浅谈全面预算管理

白燕 成都建工赛利混凝土有限公司

常言道，凡事预则立，不预则废。说“废”有些夸张，因为有些不做预算的企业照样活得好好的，随着企业发展越来越壮大，这时企业就需要精打细算，做好预算管理显得尤为重要。如果把企业管理比作一道菜，预算则是调味品。只要企业跨过了生存这道坎，并在发展壮大，预算管理就会成为必经之路，跨不过预算管理这道坎，企业越大，紊乱程度会越高，因为所有的管理都在事中和事后，管理存在一定滞后性。

预算是什么？预算是战略和规划的落地，是企业目标管理的工具，有些企业的领导层自己的心中都没有对企业未来五年十年二十年的规划，并对这些规划清晰的讲述给企业的各个层级的管理人员及员工，你说预算管理怎么管理才能使企业完成每年的目标，最后达成五年十年二十年规划。

预算是什么？预算是每个业务单元的标准化，如果用简单的一刀切，统一的规矩来，不根据企业自身情况结合未来发展的规划及各项指标，这些预算就算做的再光鲜亮丽，与现实的差异就越远，这样的预算有意义吗？这样违反经济规律，就容易让预算像豆腐渣工程一样毫无意义。

预算成功与否，企业的内部控制很重要，制定切合企业的实际的内部控制系统，把握重点企业的控制的关键点如：资金控制、应收账款管理、存货管理、员工激励制度、内部风险控制等等，如果任何一项出现问题都可能导致预算失效，预算管理的时间越早越好，有很多企业的预算管理都在事后，等业务结束后，逐一分析与预算的差异进行分析，来年呢？去年犯过的错误继续犯；部分企业把预算做在事中进行控制，这些企业自认为企业预算做的很不错，但是还有上升的空间；很少一部分企业将预算管理做到了事前，举个例子：某企业业务部门提前两个月收到某机构的会议通知，邀请某企业负责人从四川到北京参加某业务交流会，当收到这个会议通知时，业务部门应该第一时间通知综合办公室负责办理机票的预定业务，提前预定好行程。

预算的目的是让企业从上到下都知道企业明年将要向什么方向发展，从企业的领导班子到生产系统、管理系统，所有员工拧成一股绳，想方设法实现企业目标。现实中的很多企业把预算全部推给了财务部门，认为预算就是财务部门的工作；预算管理中的绩效考核主要作用就是奖励和惩罚，现实中的很多企业把绩效的重点放在生产的环节，很少注重财务管理人员的奖励和惩罚，有预算和没有预算的绩效毫无区别，由于政策性和行业环境的变化，绩效管理没有做及时的调整，有些公司盲目采用集团公司的绩效考核方法和管理方法，这样盲目的把个人的绩效等同于组织的绩效，这个问题在现实中非常值得我们深思。有部分企业对外面环境变化反应过于迟钝，当外部政策和大环境发生了变化时，预算依旧是之前的预算，反正是一年预算一次，预算结束年底分析一下，这样的预算仅仅在纸上，就算是分析的多么到位，解决方案不付诸实践永远是空的，这样的预算一点意义都没有，如2020年初的新冠病毒疫情对大多数企业都有一定的影响，我们可以根据企业受疫情影响的不同程度分析企业的预算是否需要调整；在企业的发展过程中注重实践，不要一味的强调增长，而忽略了很多因素，譬如2020年的新冠病毒疫情我们首先应该注意保命，在活下来的情况下求发展，注意资金管理、风险控制、人才的管理，在预算时考虑企业增长所需要的现金流量、风险及人才管理等因素。

资金管理是预算管理的灵魂，所有的生产经营活动都是从资金开始，通过资金购买物资到生产产品，收回资金这样的轮回，预算管理从规划与计划、控制与监督、考核与评价，我们每次在开始预算的时候到结束预算的时候，在这个过程中我们可以多反思多总结分析，预算工作的好坏成功与否，如果我们以后遇到类似问题时如何改进，能不能在以后的实际工作中做到举一反三。全面预算就是全员参与，包括企业的研发部门、生产部门、采购部门、销售部门、财务部门以及其他后勤管理部门，他们在全面预算管理中扮演着不同的角色，对全面预算的编制起着关键性的作用，这样避免了财务部包揽的预算方式，避免了一刀切的刚性的思路和工作方法，在时间上也可以延长和缩短，不要受一年时间性的限制，在战略地位的重要性和轻重缓急中，拉紧成本费用的松紧度，在预算和预测中不停的推敲和总结，让数据从资金中来，再回到资金中去，并不断的加速资金的流转，提高周转的速度。提高资金的使用效率，提高存货的周转率，及应收账款周转次数；从实际出发，分析出影响经济效益的关键因素，运用先进技术，加强成本费用的控制，保证利润的顺利完成；

全面预算管理要与企业的战略一致，把企业的年度预算目标分解成季度、月度目标，每月、季进行分析，重点控制资金管理、风险控制、人才的管理及时分析预算的执行情况，根据企业实际及时采取控制措施，重点把好资金命脉，把企业的预算管理贯穿于预算执行的全过程中，做到早发现、早预防、防控结合。