民营企业运营风险的探究——以J公司为例

张君钰 西安财经大学

一、运营风险基本理论概述

（一）运营风险的含义

运营风险是指企业在运营过程中，因为外部的环境变化，企业对外部压力的抗压能力有限或是适应能力有限，而导致的企业决策失败或者达不到经营目标的可能性及其损失。

（二）运营风险的构成

第一：筹资风险，由企业筹资收益的不确定性形成；

第二：由于不确定性为企业带来的风险；

第三：企业在经营过程中遇到的经营风险；

第四：企业在进行跨国贸易的过程中可能会造成外汇风险；

第五：有些企业涉及跨国业务，因此在境外投资的过程中可能会遇到资金流失风险；

第六：企业在某个行业内会遇到一些政策性风险。

二、J公司运营风险分析

（一）J公司简介

J公司是一家以骨科中药、免疫调节类药和儿童系列药的研发、生产和销售为主导，涉及医药物流领域的上市民营企业，公司高度重视产品质量安全体系建设，通过为百姓提供疗效确切、安全放心的高品质药品，赢得了广泛的赞誉。

（二）J公司存在的运营风险

1.筹资风险

（1）私募股权筹资风险高

在J企业获得风险投资的同时要承担几家风险投资机构开出的各种以牺牲企业收益权、所有权的限制条件。如果企业的股票价格没有达到一个风险投资的预期标准，继续保持债券的形式，企业还需要还本付息。这种筹资风险存在于J企业经营活动中，将对企业经济效益产生影响。

（2）筹资渠道比较单一化

筹资都是以牺牲控制权为代价的股权融资定向增发股份。而J企业仅有的关联方除子公司外的关联公司为华森控股投资公司，可以看出J企业的融资途径过于单一，这一问题将会严重影响企业的长期发展。

2.经营过程中存在的运营风险（1）经营模式风险

J企业的经营模式分三个过程模式，有一定的优势，但采购环节的经营模式存在比较大量的劳力成本，生产模式缺乏研发成本输出，将会影响企业的持续发展，销售模式主要采取招商代理模式，不便于企业更加直接掌握销售信息。

（2）成本及价格风险

J企业根据市场情况进行合理规划采购。企业的质量部会对供应商的资质出具审核意见，物料部会对比各个供应商的价格，进行采购。但是这些部门较为分散，不便于各种供应链信息的联络，工作起来较为烦琐，提高了整个运营成本。

（3）经营环境风险

经过这次新冠疫情的考验，中国的医药行业将是一个被长期看好的行业。在2013年，中国已经超越日本成为世界第二大医药大国，在2020年前中国也将超美国，跃居世界第一。整个医药产品发展前景良好，对陕西本地民营企业既是机遇也是挑战，国外的高新技术产业的发展以及高等人才的流出，对医药行业的研发显得窘迫和紧急。

（4）质量安全风险

药品质量直接关系公众健康，国家非常重视。各种假药事件引发的恶劣的社会现象频频发生。由此可见，J企业产品质量是不容小觑的问题。

（5）销售货款回收风险

对于J企业来说，应收账款的形成是商业信用的必然结果。其次，企业集团内部资金不到位也会造成应收账款的形成。J企业存在2018年存在4000多万的赊销账款，对企业造成了潜在的资金风险。

三、J企业存在运营风险的原因

（一）外部原因

1.医药品销售环境与政策因素

医药是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。随着经济全球化的发展，国际竞争日趋激烈。很多发达国家利用资金、技术、市场上的优势，实施垄断，我国医药将在生物技术领域同发达国家展开新一轮的竞争。

2.行业政策风险

近年来，多项鼓励创新的政策出台，为医药行业中创新药、CRO企业、创新医疗器械带来了结构性机遇，企业日益重视医疗、医药的研发创新。与此同时，药品注册标准提高、一致性评价、临床试验成本提高、国际注册等都大幅增加企业研发支出，环保污染防治标准提高和监管加强带来成本的增加，原料药短缺导致原料成本增长，企业成本压力增加，医药行业盈利压力依旧存在。

（二）内部原因

1.运营管理制度不够完善

J企业作为一个生活必需品制造企业，宏观环境复杂多变，需要考虑的方面比较多，所以部门分类也比较细，一旦运营管理制度不能够顾及到企业的各个部门、各个方面的话，很容易造成经营上的漏洞，造成运营风险。

2.风险管理人员的意识不够强

在实际工作中，企业管理人员具备一个良好的风险意识是十分重要的。像J企业这种规模较大的企业，做好风险预警是必要的。如果应变能力不足，运营风险很难解决。

四、结论及建议

随着目前我国市场经济的发展，各企业之间的竞争逐渐激烈，而对于我国医药制品行业来说，竞争更为激烈。一个民营企业想要长久健康的发展，就必须从各方面合理分析解决问题，加强对本企业防范风险的研究。

J企业应该做到以下两点：第一点要制定合理的筹资方案，拓宽企业的融资渠道，尽量避免企业内部的资金压力。制定科学合理的方案，在企业不同的发展阶段制定与之相符的融资计划。第二点要做到均衡经营，须注意建立医药原料厂以及建设加工厂的规模必须和资金规模保持配比，避免高速扩张而带来资金紧张的风险。另外加大各事业部的均衡经营，逐步缩小各事业部经营规模差距，避免经营过于集中而带来的“一损俱损”的经营风险。