国有企业薪酬管理中精细化管理措施的影响及落地

杜迪 对外经济贸易大学

国有企业在向前发展进步的过程中，一直都处于快速改革的状态，我国国有企业在建立现代企业制度的过程中，企业进行着全方位立体化的革新，在进入到新经济时代以后，国有企业的发展建设要遵循传统上的优势，又要充分利用现代化管理的措施。在薪酬制度上实施精细化管理就是其中的重要表现。薪酬制度的精细化管理不仅涵盖薪酬标准的建立，更需要合理的薪酬结构、补贴标准、考核制度等配合辅助，才能使得国有企业的分配原则更加符合企业的经营管理理念，能够让国有企业在公平客观的条件下进行分配，以促进国有企业薪酬制度和市场变化之间的有效衔接。

一、国有企业薪酬制度实施精细化管理的影响

（一）实施薪酬制度的精细化管理是分配制度落到实处的重要保证

薪酬制度的主要内容是建立一定的工资标准，工资标准是按照单位时间内规定的各个等级的工资金额，而工资标准表示的是在一定的工作单位时间内工资上的收入。传统的薪酬制度中，宽带薪酬等级划分相对宽泛、等级标准相对宽松，且在执行过程中等级差距不大，不能完全体现员工业绩。这就要求对薪酬进行精细化管理，确定更加细致、规范的薪酬等级分类，同时要加强绩效工资比重。使得劳动和报酬之间的关系更加紧密。例如绩效工资的制度的前身是计件工资，但是不是简单意义上的工资和产品挂钩的形式，而是在科学的固定工资标准基础上的浮动工资。与传统的薪酬制度相比，精细化的薪酬制度是员工工资和业绩之间的量化的结果，也是对员工工作效率、工作能力、贡献度、忠诚度的综合性评价。企业要将工资总额进行合理分配，需要科学合理的分配依据。

（二）薪酬制度的精细化能够从全方位激发职工的工作热情

现代企业在发展建设的过程中，秉承“以人为本”的发展理念。薪酬制度的精细化管理，就是要从全方位激发职工的工作热情，也就是更多的肯定员工的实际付出。而固定工资只能满足以往人们对“吃大锅饭”的要求，工资收入无法与实际付出正向相关，容易出现互相推诿、消极怠工的工作态度。薪酬制度的精细化管理就是要为不同职系的员工设计细致、精准的评估标准，并将评估结果进行统计和分析，根据绩效结果为优秀员工制定培养计划，为“落后”员工指定培训计划，促使员工成长，为企业做出贡献。精细化管理薪酬更能够体现出职工业绩，全面客观的反映出职工的基本贡献。例如薪酬制度的奖金制度具有较强的针对性和灵活性，是超额劳动和增收节支以外的一种报酬形式，劳动者创造了超出正常劳动和以外的劳动成果以后，企业通过物质形式给予鼓励，即奖金。这种有激励性的措施能够让员工更直观地认识到自己工作的重要性，激发员工创造力，这样个人的努力及创新都会对收入起到关键性作用，将员工的关注点从“同工同酬”转移到“多劳多得”。

（三）薪酬制度的精细化管理有利于国有企业建立质量评估体系

我国国有企业正处于深化改革的关键时期，国有企业需要不断创新，国有企业需要体制和机制上的不断改革。在国有企业中建立质量评估体系，有利于国有企业全方位评估经营结果。薪酬制度的精细化管理为国有企业建立全面合理的质量评估体系提供重要依据，企业效益与员工贡献和收入架构存在必要的联系，员工薪酬结构、考核标准、奖金比例等一定程度上体现企业发展程度。例如销售职系员工的销售奖金直接体现企业销售业绩，生产职系员工的生产奖金可以直接体现企业生产能力。员工工资总额计入企业成本，人工成本比例直接反映企业经济效益，薪酬制度的精细化管理是企业建立质量评估体系的重要环节。由此可以看出，企业在发展建设的过程中，质量评估体系通过薪酬制度的精细化管理能够直接的反映出来。实际工资总额和经济效益挂钩的企业，能够从根本上获得胜利，而企业利润中的奖金分配方法可以直接反映出企业发展的整体质量，这是薪酬制度对于精细化管理模式的重要阐述，也是企业精细化管理的重要成果。

二、国有企业薪酬制度实施精细化管理的实践性方法

（一）立足企业发展现实进行薪酬体系总体设计

薪酬体系的设计有六大基本原则：战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励作用原则、相对公平（内部一致性）原则、外部竞争性原则。薪酬体系的设计既要参考市场环境，又要结合企业自身特点，不能照搬照抄、生搬硬套。工资等级与员工职位相匹配，如积分比较法，就是要确定与薪酬分配有关的评价要素，根据要素进行量化评估，科学的职位评估体系是通过综合评价得出工资级别，而并非简单的与职务挂钩。同时工资等级的设计与企业规模、发展进度等实际情况紧密关联，例如大型企业的职位等级多达17 级以上，而中小型企业大多在11～15 级；创业期企业工资等级较少，待到稳定发展期才会不断细化工资等级。

（二）有效进行薪酬调查制度改革

薪酬制度的精细化管理中，薪酬调查也是一项重要内容，薪酬调查是解决薪酬对外竞争力的问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平，在此过程中不能盲目选取市场大数据，如市平均工资标准、最低工资标准等，而是要对市场数据进行整合及分析，相同行业不同岗位、相同 岗位不同行业的薪酬标准及结构均对薪酬精细化管理有借鉴作用。同时不要忽略企业内部调查，通过离职员工面谈、招聘面试等方式既可以市场行情也可以掌握人才的薪酬期望。

（三）对薪酬制度进行有效定位

我国国有企业在发展进步的过程中，既要遵循国家宏观经济发展水平，也要充分考虑通货膨胀行业竞争特点，人才供应状况中的问题。例如在薪酬制度中精细化管理过程中一定要关注薪酬中人民币汇率的变化、工资增长和支付能力。薪酬制度的制定要充分结合企业发展阶段，例如企业在创业初期，人才稀缺，品牌综合实力及影响力较弱，薪酬制度的短期激励作用尤为重要，有利于吸引人才投入企业建设；而企业发展壮大后，品牌影响力随之提高，不能粗放地靠固定工资吸引人才，薪酬分配的弹性和保持核心员工市场竞争力的作用逐渐显现，确定薪酬定位也是精细化管理的重要一步。

（四）对薪酬结构实施科学性的设计

在国有企业薪酬制度精细化管理过程中，薪酬结构的设计难度较大，也是精细化管理的重要内容。不同职系的员工适用不同工资结构，既要考虑职位、技能和资历，又要充分考虑工资结构相对应的比例分配。这些都要对以往薪酬数据加以统计、分析及测算，使得薪酬结构在保障员工基本生活的前提下，更激发员工潜力。健康的薪酬管理能够让员工明确自身发展方向及发展要求，体现员工之间差距，而非平均分配。

（五）建立薪酬制度评估体系

影响企业薪酬制度的因素很多，且并非一成不变，薪酬制度的确定自然不能一劳永逸。建立薪酬制度评估体系是精细化管理的重要环节，根据国家要求及国有企业发展进程，定期评估薪酬制度可以反映薪酬管理中的漏洞，掌握精细化管理的主动性，及时调整薪酬管理方向，促进企业发展。

（六）制定薪酬制度精细化管理流程

任何管理都需要工具，精细化管理更需要相应工具及流程的匹配，以确保按标准执行，不受其他人为因素影响。一份标准的操作手册不仅记录薪酬制度制定的目的、方向、标准，更能对精细化管理的执行进行指导。传统的管理方式更多依靠管理者的工作经验、责任心和对工作的领悟，而精细化管理流程的建立从依靠经验技术向依靠科学标准转变。流程并不止于纸上，对执行者的培训才能真正确保精细化管理落地执行、发挥作用。

三、结语

薪酬制度一直是国有企业改革的重点任务，是国有企业改革成果的重要体现，同时也是实现“以人为本”管理理念的重要实践基础。薪酬管理中的精细化管理可以按照国家规定的薪酬结构，根据人员的职系、岗位、职级等，建立固定工资和浮动工资相配合的薪酬制度，将员工收入切实与其在职年限、技能、潜力、贡献密切联系，充分激发员工劳动热情，鼓励员工成长，从而全方位推进国有企业向着健康稳定的方向发展，实现共赢模式。