财务管理数字化转型助力国有资本投资公司管理提升探索

赵兵 北京能源集团有限责任公司

一、引言

J 集团作为国有资本投资公司试点单位，自2011 年开始与两家市属大型国有集团企业开展融合改革，J 集团如何在融合改革初步完成的条件下完成向国有资本投资公司管理转型，成为J 集团运营管理的全新课题。J 集团通过融合改革制定了《三级管控分类授权管理手册》，强化平台公司自主经营，提升经营效益和效率；而集团总部将“战略发展、投资决策、资源配置、业务协同、绩效评价、风险控制”六大体系作为核心管控抓手，实现风险和效率的平衡。

为满足集团转型发展需要，J 集团财务部积极应对财务管理转型，通过财务数字化构建集团战略管控与资源配置体系[1]，实现企业经营的数字化、可视化与智能化。通过财务数字化建设，加强集团事前筹划、事中事后监管、业绩监控、资金效率提升，支撑集团整体战略发展。

二、财务管理数字化建设的意义

财务管理数字化建设有力支持集团战略发展目标的实现。集团发展战略需要财务战略的有力支撑，一方面财务战略为集团发展战略提供资金保障，另一方面财务战略为集团发展提供重要的经营决策数据支持。通过财务数字化建设实现资金集中管理、有效运营、流动性预测与管理、筹融资管理等，精准把控集团资金动向；通过财务数字化建设实现财务共享服务、业财融合，为集团发展提供高质量、高效率的经营数据，提升决策质量、效率。

财务管理数字化建设有力支撑集团投资管理。通过财务数字化构建财务指标、财务分析模型及财务量化评价体系，通过量化评价分析有效进行投前筹划、投中监控、投后评价。

财务管理数字化建设实现资源科学配置。通过财务数字化建设，实现全面预算管理和合并报表管理，将经营计划与预算管理有效结合强化资源配置科学性，提升集团资源应用效率。

财务管理数字化建设促进业务协同。通过财务标准化建设，以财务共享中心建设为契机，实现以财务管理为主线，将项目管理、合同管理、资金管理等业务有机整合，从而达到业务、数据融合贯通及多业务部门协同工作。

财务管理数字化建设提升集团绩效评价数字化与科学化。通过财务数字化建设以全面预算为起点、标准化为保障、合并报表为展现结果，构建集团绩效评级体系，实现集团预算管理与绩效评价的闭环管理，提高业绩监控的准确性、业绩指标制定的科学性。

财务管理数字化建设提升集团风险管理能力。通过财务数字化建设实现以财务数据为核心的大数据中心，建立财务风险监测、经营风险预警与财务风险评价体系，实现对风险的实时监测预警，提升风险应对效率。

三、财务管理数字化建设的实践

（一）财务转型的动因、方向与方法

J 集团财务转型的主要动因有[2]：一是国有资本投资公司运营试点的建设需要财务转型支撑，实现战略财务、业务财务与共享财务等职能的转型。二是J 集团持续深化融合改革、激活体制机制[3]需要财务转型支撑。三是J 集团战略目标实现与高质量发展[4]的迫切需求。四是财务自身职能转型与发展定位的要求。因此，财务转型的方向是为了实现这些核心工作内容，财务转型采用“注重基础 快速见效”的方法。

（二）财务管理数字化建设趋势

通过财务管理数字化实践总结分析，其趋势一是实现财务部门从成本中心向利润中心转变，通过财务共享服务中心的建设，充分利用OCR、人工智能、云计算、大数据等技术为内外部企业提供财务共享服务，实现财务部门的价值创造；二是智能财资中心的建设，财资系统充分利用人工智能（RPA）、区块链等技术实现资金的实时监控、应收账款的可拆分可流转，助力供应链金融的开展；三是电子票据体系建设，充分利用数字货币思想和ICT 技术，实现票据的开立、背书、贴现等功能，助力支付结算及票据结算安全。

（三）J 集团财务管理数字化

J 集团从2012 年开始ERP 建设至今，财务数字化建设经历了8 年，已经初步建立了业财一体化的平台。J 集团今年财务数字化主要相关项目的内容介绍如下：

费用报账系统实现了从员工报销到业务报账的全业务覆盖；并通过与影像、税务、财务核算系统的集成，实现发票扫描、验真及自动核算等功能。在提高财务人员工作效率的同时，实现了业务协同及合规风险防范，提升财务数据质量。

资金管控平台是集团智慧财资建设的重要载体，实现了银行账户全生命周期管理，初步建立了集团资金视图，达到了资金集中管理的目标；通过构建资金计划体系、融资管理及结算功能，实现资金支付可视化、计划管理、融资管理与统计分析，提高了资金计划控制、头寸管理与流动性风险管理，防范资金风险。

财务标准化建设作为财务数字化的基础，完成了全集团会计科目梳理及统一，建立了会计科目主数据；完成集团通用业务事项与不同产业平台业务事项会计核算手册总册与分册编制，统一了核算规则；梳理并制定了集团内部往来对账规则及系统实现方法，为对账平台的建设奠定了基础。在两套财务核算系统的前提下，财务标准化项目建设保障财务数据的标准，为未来财务数字化建设奠定数据保障。

全面预算管理系统，主要实现了预算编制与下达、预算统计查询、预算分析功能。集团预算编制遵循战略-经营预算-财务预算的顺序。集团战略规划部制定战略目标，集团各业务部门参与；通过海波龙里的数据进行预算的分析。

J 集团通过以上数字化建设，为财务数字化转型奠定了坚实的基础，但是由于融合改革刚完成，各家信息化的基础不同，目前对于六大体系与国有资本投资公司建设的支撑还存在不足之处，如费用报账系统还未完成集团推广、全面预算执行监控与考核分析较弱、资金管控平台的支付结算还不能自动生成凭证，由于集团缺乏合同与项目管理系统支撑，无法与财务系统集成以致审核时缺乏数据支撑。

四、财务管理数字化建设未来展望

J 集团围绕融合改革和国有资本投资公司试点建设的重点工作，通过六大体系与授权管理体系建设，实现既能有效监控企业风险又能让企业灵活经营，提高生产经营效益。在此过程中，J 集团财务管理部关键建立标准、规范，强化分析、注重考核与控制风险。根据J 集团财务管理发展任务，结合财务数字化发展趋势，未来财务数字化建设的愿景是建立智能业财税金一体化平台，为集团转型、融合与战略目标的实现提供数据支撑与决策支持。

一是建设财务共享中心。集团财务管理部在2020 年财务核算标准化的基础上将标准化继续向业务前端推进，实现业务的标准化。以财务共享中心为载体连接业务、预算、税务、资金，实现集管控与服务为一体、业务与决策支持数字化平台。通过财务共享平台与ERP 系统、项目管理、合同管理系统、费用报账系统、资金管理系统、税务系统、全面预算管理系统、影像等系统的集成，实现从计划、预算、核算、支付、凭证的全流程闭环管理。通过财务共享平台实现对业务过程的监控、风险监控预警，提升集团对授权的管理水平，让权力及运营管理运行在集团可视范围内、防范风险，促进产业平台健康快速发展。

二是深化业财融合，实现整个经营过程的标准化，简化经营过程，提升效率，注重过程的合理合规。在完成SAP ERP 建设的基础上，继续向无ERP 前端业务系统的平台进行推广，实现业务系统与财务系统的集成，促进业财融合的数字化。

三是建立司库管理体系，实现资金的集中管理、收支管理、集团统一资金运营。通过银企、RPA 等方式实现全集团资金视图，利用资金管控平台进行资金计划的管理、统一资金结算管理，实现全集团资金结算、调度的计划性与可视化，监测与预防风险，通过资金数据分析为集团战略制定、运营管理、绩效制定与考核等提供决策支持。

四是完善全面预算管理体系与合并报表管理，通过预算加强计划管理，强化资源配置；通过合并报表，加强考核。完善全面预算的组织体系与管理机制建设，支持业务、财务等全员参与预算管理过程；完善系统对于预算执行监控的功能；完善预算的绩效考核系统功能及管理制度，实现预算的闭环管理。

五是通过财务大数据分析平台建立标准的评价与考核机制。充分利用集团多年积累的财务历史数据及目前业务发生数据，建立领导驾驶舱、运营管理分析、财务风险分析、国资委考核、集团考核等分析指标体系，为业务运营、生产管理、风险防范、税务管理、领导决策提供多维度、可视化的大数据分析及展示平台，实现资金流、业务流、物资流等多流的分析展示。

通过今年的财务数字化转型实践为助力国有资本投资公司管理提升积累了成功的实践，未来希望通过财务数字化顶层设计及其建设能够支撑国有资本投资公司试点实践的成功。