山西煤机企业资源计划（ERP）的实施与工作流程

杨红 山西煤矿机械制造股份有限公司

一、实施背景

公司信息化建设，源于1998 年开始实施的MRPII。当时由于企业所在的行业不景气，公司规模受限，产品订货、收入、产值均增长较慢，为了扩大市场份额，降低公司生产经营成本、提高企业管理效率，公司开始建立现代化的管理信息系统，即制造资源计划（MRPII），利用了近8 个月的时间，MRPIIR 中的物料需求计划、库存处理、销售管理等模块功能在企业得到了顺利、成功的应用，在公司大力推广及后期维护、运作下，软件运行二年后的作用突显，企业管理水平有了显著提高，尤其是生产组织方面，生产准备周期缩短了十余倍、公司主导产品的生产周期由过去的每一到二个月制造一台变速到每一周生产制造一台，企业各项业务之间的对接、数据信息的传递等各方面都得到了飞跃式的提升，在初尝信息化对企业综合能力的推动和促进作用后，2004 年，公司开始着力实施企业资源计划（ERP）。

二、实施原则

坚持先进性与实用性相结合原则，坚持满意性和可行性的统一，坚持大集成化、大协同的原则，不刻意追求局部单元最优。以整体提高为主要目标，将公司的PRO/E、CAD、有限元分析软件ANSYS、企业资源计划ERP、OA 自动化系统、工业监控等集成起来，形成一个全面集成的信息系统，打造数字化企业。

三、ERP 实施及系统工作流程

（一）组织、实施

职责及分工

公司设有独立的信息中心，在开始实施企业资源计划（ERP）时，成立了以公司总经理为组长的项目实施领导组，以信息中心为实施骨干层，由技术中心、生产安全部、物资采供部、销售公司及生产车间相关人员组成分模块的工作实施小组，明确小组分管模块的工作目标和具体任务。

1.领导组

作为企业资源计划（ERP）能否成功实施的关键决策指挥，领导组不但要全力推动ERP 工作的顺利实施及效果保证，还要负责智能排产系统开发、系统安全防护以及系统集成模块的领导工作和实施效果；负责企业所有业务流程的梳理构建及所有基础数据录入的组织。

2.工作组

作为ERP 实施的骨干成员，工作组需负责项目总体规划设计和各项事务间的协调，制定项目节点进度，评议确定模块工作流程及相关字段、表单、报表的设计工作，组织新系统与原MRPII 系统数据对接、导入，并根据需要及时召集专题会议，讨论并解决工作疑难问题，保证项目的顺利进展。在企业ERP 系统搭建、数据切换完成后，工作组还需要持续组织各模块使用人员对新系统应用进行反复验证、日常维护，并反馈问题，及时制定解决方案。

3.专业技术服务

企业资源计划ERP 的实施，需要与专业的软件设计公司进立稳定的合作关系，由专业团队提供定制化的总体规划及程序的编写设计工作，公司信息专业人员，能对新系统进行渐进式创新扩充、升级，以保证企业不断发展的个性化需求。

4.系统基础、维护

ERP 内所有数据、信息、产品分类、零部件编码规则必须规范统一，信息处理工作流程必须经过公司前期优化评审，前期信息的切换范围必须将所有历史数据全部进行采集导入，后期数据及信息的录入、处理必须及时、完整无误，只有做到数据完整、及时，才能保证ERP 信息系统的持续有效运行。

（二）系统工作流程

ERP 系统将工作流、信息流、资金流、物流进行了嵌入，设计并实现了从销售订单录入、合同维护、产品设计，到ERP 生产计划运算、生产计划自动投放、采购订单自动生成、采购计划的审批、到货、生产组织、销售发货、发票报帐、应收应付帐款自动生成、资金结算，形成了企业整个生产经营过程的闭环，实现了业务间的相互监督，做到了事事有人管，事事有把关。

1.公司是以客户需求为源头的拉动式生产，销售部门根据市场预测或招投标结果，在ERP 系统中维护订单信息、客户信息等需求资料与销售合同，经公司各部门联合对销售合同进行审议后，技术研发部门根据客户协议、技术要求进行产品设计、制定产品工艺资料、产品材料定额及工时定额等，并将大量的数据录入计算机，经ERP 系统进行计划运算。

2.ERP 系统根据销售合同和产品设计结构，计算订单需求信息，合理分配每件产品的生产加工期及完工期，达到生产周期最短。生产管理部门根据订单交货周期，在优先利用库存和利用最近工序在制品的前提下，按规定时间进行ERP 生产计划自动下达工作，形成周计划、日计划，同时自动产生原材料需求、毛坯需求信息及外购配套件需求清单。采购部门根据资金状况、订单交付期和库存情况安排采购，采购供应商的选择、计划的审批、到货、质量验收、入库、发票报帐等一系列工作，ERP 系统均会自动根据上承工作的完成情况形成下承工作任务，并自动触发点对点的节点任务提醒，从根本上解决了工作之间对接的漏洞和被动性。

3.在产品具备交付条件后，销售部门通过ERP 系统处理订单的发货、库存核减、物流、运输等及后期发票管理及资金结算，完成整个业务流程，提高了处理销售订单的能力和准确性，不仅销售环节协调配合性加强，而且逐步实现了销售管理模式从产品销售模式向市场服务模式的转变。

四、结束语

通过实施ERP，规范了产品的设计行为、生产经营行为、财务行为等，实现了各种物料、库房、供应商和客户等标准化管理。实现了企业信息交流快速、畅通、一致、共享的目的，构建起快速的市场反应机制。ERP 的实施，实现了企业经营管理过程中每个环节的透明、动态，成本最优。