浅谈建筑施工企业业财融合管控机制

一、建筑施工企业实施业财融合的相关概述

建筑施工企业实施业财融合，就是指基于企业有限的资源下，财务管理人员在服务和支持业务工作的同时，指导业务部门科学配置各项资源，实现企业既定的经营目标。当然，财务部门参与业务活动也能够获取第一手的业务咨询和反馈信息，及时纠正财务管理及会计核算工作，为企业各项经营决策提供支持。建筑施工企业实施业财融合，其一，能够有效提升企业决策的科学性。以融资、投资以及资本运作作为企业财务管理核心内容，为了强调经济决策的时效性，通过实施业财融合能够协调业务与财务部门的各项工作，预测业务成本及市场信息，及时调整管理方案，为经营决策提供信息支持；其二，可以有效降低企业运营风险。财务部门与业务部门紧密联系，由业务导出财务信息，由财务指导业务活动，在财务与业务部门之间形成监督制约关系，能够系统性地提升企业风险抵御能力。可以说，建筑施工企业实施业财融合管理模式，应当涵盖财务分析、管理转型、风险控制以及资源调配等多项管理活动，并发挥各项管理模块的协同效应，实现企业价值最大化[1]。

二、建筑施工企业业财融合管理机制的对策分析

（一）提升业财融合管理意识

增强业财融合管理理念是建筑施工企业推进业财融合管理工作落地的前提和基础，因此，建筑施工企业要注重企业文化氛围塑造，提升财务部门与业务部门对业财融合管理理念的深入认识。从制度层面来说，建筑施工企业需要定期召开内部交流会议，疏通财务部门与业务部门的沟通渠道，从制度上落实二者的交流时间与频率等，让双方能够了解彼此的工作需求及后续任务安排，并落实财务部门与业务部门的权责范围与责任义务，执行目标管理责任制；从内部组织层面来说，建筑施工企业要对财务管理相关的岗位组织进行重新设计，分离基础财务核算岗位与财务管理岗位，分别设置成本会计、预算会计、核算会计、税务会计等具备专业职能的管理会计岗位，将财务管理工作从会计核算中抽离来出来，将更多的时间和精力放在置身一线业务、参与经济决策、指导业务活动等工作当中，为业财融合管理模式落地创造良好的环境基础。

（二）发展业财融合实施途径

1.全面预算管理层面。全面预算管理是联系财务与业务的主要工具，它通过预算管理统筹规划企业经济决策和业务活动，并调节、分配和考核各项财务资源与非财务资源，以实现企业经营目标为管理目的。可以说，全面预算管理是调动全员积极参与、加强业务全过程控制的管理模式。从组织结构层面来看，全面预算管理主导机构往往由财务部门牵头，其他业务部门责任人配合，组成预算管理办公室，开展预算编制工作，这实际上就是打破了财务与业务之间的部门隔阂；从预算编制层面来看，以销售收入、资产总额、净利润、净资产收益率、资产负债率、运营指标作为预算编制重点内容，由管理层依据历史数据和市场发展趋势设置下一年度预算期目标，预算审批机构分解预算指标到各业务部门[2]。通过预算评估、沟通、上下博弈，最终形成目标责任书，并以责任目标作为年终绩效考核指标，保证业务部门对预算编制的全过程参与；从预算过程分析层面来看，预算分析需要结合财务信息与非财务信息，建立多维度的分析体系，例如：在分析维度上可以对比同期数据、预算执行进度、对标分析等，在分析内容上可以以盈利能力、资产结构、运营质量、偿债能力等为主，在分析颗粒度上可以按照区域、板块、业务类型等划分；从预算绩效管理层面来看，企业可以基于平衡计分卡的四个维度出发，依据企业整体绩效目标梳理业务流程，在财务部门、业务部门、人力资源管理部门的共同协助下设置预算考核目标，形成预算绩效考核报告。基于预算绩效考核报告建立预算反馈机制，指导下一期的预算编制及业务活动，形成预算闭环管理。以建筑施工企业投标管理环节为例，企业围绕自身战略与业务能力，对投标项目进行全面评估，在管理会计的参与下预测项目成本收益；对于在开发的项目，则可以从原材料采购、工程进度、人工成本、合同管理等方面进行费用测算，依据项目总目标制定项目分项目标，并依据项目实际实施情况及时指导业务部门调整预算计划，减少预算执行偏差，实现对业务项目的精细化管理。

2.成本控制层面。通常情况下，建筑施工企业以市场为导向开展成本管理工作，获取企业竞争优势，以达到提升企业综合效益的目的。在这一过程中，建筑施工企业可以充分利用BIM信息模型，实时掌握企业开发项目全生命周期的相关信息，确保财务与信息获取效率的一致性。例如：企业在开展人工费用控制时，在BIM模型的应用下，业务部门能够及时了解到各项目工程实际所需的劳动成本及人工数量，参与成本核算工作，与财务部门共同测算项目开发所产生的工作量、人工成本等是否能达到投入与产出平衡；同时，经过财务部门与业务部门的协调配合，能够消除业务环节中的非增值模块，控制各项资源消耗情况，有效降低成本费用。此外，建筑施工企业还可以在管理会计的指导下，采用目标成本法或作业成本法推进成本管理工作。管理会计人员可以结合工程数量、施工图数量、验工计价数量等信息，对整体目标进行目标成本分解，联系业务部门及项目责任部门设计成本控制方案，指导项目成本管理工作的开展[3]。

3.业务链条层面。建筑施工企业的业务链条一般可以细化为投资、采购、建设等环节。在业财融合不断推进的当下，财务参与到业务链条当中，不仅可以为企业管理层提供决策支持，还能够立足于战略高度指导业务活动的开展。从投资环节来说，企业财务部门可以依据企业战略规划、政策更新趋势以及市场变化态势等，分析项目投资前景、项目建设成本、现金流量规模、投资收益率等内容，对投资项目可行性进行全面分析，客观反映项目投资前后收益以及投资风险等，参与投资决策环节；从采购环节来说，企业财务部门可以协助采购招标，联系市场行情指定标准价格体系，预测成本变动影响，并分析采购环节的成本效益比，强化采购费用支出控制；从建设环节来说，财务部门可以依据建设工程利润率指导企业选择合适的建设方式，对施工全过程进行跟踪管理，监督工程施工进度、预算计划执行进度以及利润结转等，参与施工项目决算环节事后评价工作[4]。

4.人员转型层面。在业财融合实施背景下，从财务会计向管理会计转型是十分必要的。实际上，从传统的财务会计向管理会计进化，是会计行业整体上的转型升级，它将重复繁杂的记账、报账、核算等工作交给专职核算人员完成，投身到企业管理工作中，在信息技术的辅助下有效提升企业管理效率，更好地适应新时代发展。在这一过程中，建筑施工企业要转变财务管理模式，充分发挥管理会计人员在业务预测、监督控制、绩效分析等方面的作用，以业务链为基础，加强当地监管机构、企业、供应商以及客户之间的联系，保证财务工作能够全面覆盖企业资金资本、风险管理、成本费用、税务筹划等多个方面，建立基础的业财融合管理框架体系。当然，建筑施工企业也要建立有效的激励机制，鼓励会计人员的转型升级；同时，配备完善的组织培训机制，带领会计人员深入一线工作，要求会计人员在掌握财务相关知识的基础上了解项目施工、招投标、合同签署、原材料采购、人员管理等多个方面的业务知识，熟练运用管理会计手段参与到企业业务洽谈、工程管理及银企合作等环节当中，拓宽管理会计的职能范围，更好地指导前端业务开展。

（三）强化业财融合技术支持。建筑施工企业要加快信息技术的应用工作，搭建财务共享平台，为业财融合工作落实提供技术保障。在这一过程中，企业要保证财务共享平台能够全面采集市场环境、税收政策、中端工程施工业务数据、项目竣工决算数据等，利用大数据、云计算等功能实现对各项业务信息的跟踪与管理；同时，财务部门可以借助财务共享平台及时获取业务信息，针对业务实际情况编制预算方案，有效提高预算计划的执行率。另一方面，建筑施工企业需要实现财务分析、资金管理、资产管理、项目管理、会计核算、税务管理、预算管理以及成本管理等模块的端口对接工作，避免各管理模块独立运行，并打通企业内部信息传输渠道，强化信息处理功能，使企业财务信息与非财务信息都能够在财务共享平台上集中反映出来，也能够强化财务部门与业务部门的信息融合，统筹协调开展各项工作。此外，建筑施工企业还要注意信息系统功能的扩展，信息管理系统不仅要实现基础的信息采集分析工作，还要具备自动更新账目、自动生成账务凭证、费用报销复核等功能，辅助会计人员开展财务管理工作，提升内部管理的质量和水平。

三、结语

综上所述，建筑施工企业实施业财融合管理模式，是企业推进现代化管理体系建设的必然发展趋势。因此，建筑施工企业应当充分意识到业财融合管理模式应用的重要性，从预算管理、成本控制、人员转型等多个角度推进业财融合落地，并完善相关的配套措施体系，更好地促进企业实现内部管理转型升级。