内部价值链视角下X企业成本管理与优化

随着全球经济一体化和科学技术水平的快速发展，面对日益壮大的竞争市场，制造业面临着巨大压力。X企业作为建材纸企业，项目工程分两期建设，建成主体包含生产线、锅炉房、自备电厂、污水处理厂。本文以价值链为方向，对X企业的成本管理进行研究，以内部价值链为导向，分析X企业从原材料采购，到石膏纸生产直至销售等环节，研究其增值程度与成本投入相匹配程度。实现企业的成本优势与差异化。从而实现X企业价值链成本管理的提升。

一、制造业价值链的构成

（一）辅助价值活动的成本。辅助价值活动中，基础设施建设主要是指制造业的初始投资，包括工厂选址，购置设备。人力资源管理包括雇佣生产人员，培训专业技术人员和职工薪酬等方面的内容。采购环节是制造业的重要环节，其包括对原材料以及相关辅料的采购，可同外部价值链的上游环节相结合，共同进行价值链成本管理。技术改进环节既有对基本生产活动的改良成本，又有研发新技术产品的成本。

（二）基本价值活动的成本。基本价值活动是制造业的主要活动，其与生产销售直接相关。基本价值链活动中，生产经营包括直接材料费、直接人工费和制造费用。市场营销包括价格定位，分销和产品广告。存货管理包括验收、存储、保管和库存控制等活动。销售服务是维护客源的保证条件，物流成本在制造业的销售服务中占据主要地位。

二、X企业的价值链成本管理的问题

（一）采购环节。X企业的采购业务由两方面构成，自备电厂的燃料采购与生产线的原材料采购。X企业作为制造业，耗能较高，其自建电厂，自产自用，减少了中间商环节从而减少了企业生产成本。然而其增加了采购环节的成本与工作量。一方面，X企业为电厂跨省采购燃料，相较于直接购电而言，便利程度降低。另一方面，对于原材料的采购，X企业多以废品纸为回收对象，我国废品纸供应商较为零散，集中化程度低，价格不稳定，因此频繁采购所产生的成本大幅上升。

（二）研发设计环节。X企业作为制造企业依旧具有我国制造业的通病，产量较大，技术水平较低。运用传统的生产技术会造成资源浪费，成本无法降低，从而不能实现价格优势，市场地位随之下降。

(三）生产经营环节。X企业以传统生产为主，生产方式较为落后，生产机械化，缺乏对市场需求的适应性。其中，环境成本是X企业生产过程中独特的成本，其随着生产成本的增加而增加，企业应使环境成本的增长速度低于生产成本的增速。X企业发电厂属于高耗能，高污染项目，在发电过程中其对于污染气体的处理带来了较高的环境成本。产品生产环节中，X企业在造纸过程中需要排放大量污水，且存在多种化学成分，X企业为大排放标准，投入了一定的资金进行污水处理及二次利用，从而产生了环境成本，而X企业并未对环境成本进行合理的管控，仅运行传统的流水线式生产经营活动。

（四）销售环节。X企业顾客群体较为稳定与可耐福、圣戈班、北新建材、泰和集团等众多知名企业建有合作关系，全国共有客户100多家，集中程度较高，物流成本为销售环节中至关重要的部分。X企业与Z物流公司进行长期合作，并为Z物流公司在X企业内提供了固定场所，便于物流的即交付。然而，采用单一物流方式和固定的合作企业，一方面会增强物流企业的议价能力，无法利用多方物流竞争压价来实现成本控制，另一方面X企业容易受到物流企业服务中断所造成产品无法按时送达等负面影响。

三、X企业价值链成本管理不足的原因

（一）企业忽视了隐性成本。X企业只注重生产产品的成本控制,而忽视了成本管理过程中成本的控制；只注重生产环节的成本管理，而忽视了提高人力资源的积极性；只注重显性成本而忽视隐性成本。由此看来，X企业的成本管理并不有效，只会获得短期的成本优势。

（二）企业忽视了研发设计的重要性。X企业作为制造业，其可持续发展应从产品的研发创新和污染处理的技术改进两方面着手。X企业从技术水平上来说，缺乏自主知识产权及核心研发产品，固定资产需引进国外生产设备，若设备出现故障，无法及时修复并且重要生产环节无法独立完成。

四、X企业价值链成本管理的优化

（一）采购环节。采购环节是X企业生产经营的基础，合理分配采购成本。采购成本由购买价格和相关采购费用构成。从购买价格来看，一方面X企业对采购燃料及生产消耗同直接购买电力进行衡量，使自建电厂燃料采购价格和电厂其他生产成本低于直接购买电力的成本。另一方面对于原材料的采购，X企业应减少采购次数，降低成本，躲避价格波动所带来的影响，运用打包采购的方式，将储备风险分散。从采购费用来看，要提高采购人员的业务水平，强化其对采购业务的熟练程度，从而降低采购费用。同时，应该采用作业成本法把采购费用分配到产品中去，而不是按照所占比例进行分配，这样会使产品的成本更加精准。

（二）研发设计环节。随着建筑业的快速发展，X企业作为石膏板护面纸的生产商不仅要实现成本领先，同时要实现差异化，这样才能同竞争企业形成质的优势。X企业应引进熟悉护面纸制造业业务流程、具有专业技术的高素质人才。以人力资源为基础，投入资金进行研发创新，从而实现X企业产品的独特性与生产的高效性。在在提高资源利用率的同时，使其产品在市场上占据不可替代的有利地位。

（三）生产经营环节。生产环节是价值链管理的关键环节。X企业作为制造业厂商，应以以客户需求为起点，了解下游顾客对产品的特性、功能、质量、价格等方面的需求，生产下游顾客所需的产品。同时要以车间为管理对象，以节能降耗为主要目的。X企业不断进行机检流程的优化，以机检代替人工验收。减少了人力资源成本，提高了生产效率。

虽购买固定资产的成本较高，但其能耗较低，易损坏可能性较小减少了维修所需要的费用。在生产经营中X企业拥有两个生产车间，设备选型较为统一，一方面提高了对闲置资产的利用程度，另一方面提高备用品备的互换性，减少因设备故障所带来的突发性问题。

（四）销售环节。从物流角度来看，X企业应同多家物流企业进行合作，降低风险，减少成本。增设多种运输渠道，为下游的顾客提供可选择的物流方式，客户集中取货型与定量定时交付型。提高顾客的满意程度的同时，与物流公司共同管理降低人力资源成本。

五、结语

综上所述，X企业的价值链成本管理并不是单一的对成本控制，而是从战略的角度对企业各个业务环节进行管理。企业应该以价值链分析为核心，以目标成本法为分析方法，从顾客需求角度定位，在市场驱动的成本目标基础上将目标成本分摊于价值链的各个环节。加强同供应商的合作，最大化压低采购环节的成本；改良产品工艺设计流程，将生产环节的成本控制在合理范围之内；了解客户需求，控制非增值作业，发展增值作业，实现成本效用最大化。从而实现X企业价值链成本管理的有效控制，增强企业的战略竞争力。