打造铁军，需要一份超级人力资源计划

施炜

企业进化过程中，无论是顾客价值迭代，还是扩张和应变，都离不开能力的支撑。所以，可以将能力定义为竞争中制胜的力量。有了这些力量，企业在竞争中才能够取得胜利。

企业竞争能力的结构而言，主要由4类资源和要素组成（参考了组织智慧资本模型）：关系资源、客观资源、人力资源以及结构资源。

其中，人力资源以及软性、无形的资源（技术、知识、信息、数据等）是企业竞争能力的主要载体。而人力资源具有能动属性，是其他资源的开发者、创造者，因此人力资源在企业资源体系中具有核心地位。

使命感何为超级人力资源计划

大部分中国企业技术薄弱、资金不足，所以在决定业绩增长的资源中，只有人力资源是我们的优势。在劳动密集型行业，我国众多年轻、勤劳的产业工人，是产品和服务比较优势的来源；在技术密集型行业，我国大量受过高等教育的年轻知识工作者，是实现技术追赶、积累技术基础的主要力量。

要知道，顾客价值增量主要来源于劳动密度的增量。因此，我国企业应树立劳动的主体，即人力资源是企业最核心、最重要的战略性资源，人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动的理念。

但令人费解和遗憾的是，尽管早在20年前《华为基本法》中就提出了“人力资本优先增长”的主张，但许多企业并没有借鉴和践行。于是当外部市场增量机会逐渐消失之后，它们就陷入了“能力/人才陷阱”—人力资源成为制约其业绩增长以及转型成长的主要因素。

正是在这样的背景下，企业欲走出“能力/人才陷阱”，就需要实施超级人力资源计划。所谓“超级”是指战略上高度重视，在行动力度上超越行业乃至行业外绝大多数企业。

不得不提的是，中小企业相比领先企业而言，更需实施超级人力资源计划，需以未来预期、分享机制、文化因素吸引人才。

因为目前中小企业缺少人才，主要原因在于重视程度不够，策略智慧不够，动作强度不够以及认知、行为密度不够。只有极度重视、极度努力，将现有吸引人才的条件和资源用到极限并整合企业之外的有关资源，再加上伴随着努力而出现的运气，才能獲得优秀人才。

超级人力资源计划的主要内容有：

1. 企业领导人遵循以人为本的理念，高度重视人力资源开发和人力资本增值，将主要精力花在人才的引进、配置、培养、激励等工作上面。

同时，要在内心深处切实尊重、珍惜和爱护人才，可以将以人为本理念转换、体现在保障员工权益、促进员工发展、使个人目标与组织目标相统一的制度、政策层面。

2. 明确企业成长的战略目标和战略路径。将现有人才基础与战略进行配称，发现两者之间的缺口，在此基础上制定并实施与战略相匹配的能力提升和人力资源开发方案。

3. 坚持内生培养为主的人力资源开发模式。招聘素质较高的大学生以及外部年轻人才，逐渐改变不适应企业未来发展要求的人员结构。

4. 建立人才能力的阶梯式标准和结构性、系统性的培训、培养体系，通过长期性、战略性的开发活动，使人力资本持续增值并形成行业优势。企业要致力于将员工锤炼成能打胜仗的各级指挥员、指战员以及所在领域、所在专业及与其职位、角色相关的专家。

5. 引进与顾客价值创造关联度较高的核心人才和高端人才，并且妥善使用，确保他们在新的组织环境下存活和发展。企业所有资源都需跟着核心、高端人才走，即人在哪儿，其他资源就配置到哪儿。

6. 重视干部管理，构建公平、公正以及赛马型的干部评价、任用机制。企业要按照实践中选干部的理念，选拔、重用真正能打粮食、能取得胜利的干部。

7. 运用目标管理等管理工具，将战略目标和举措进行分解，使个人目标和企业整体目标相统一、个人行为和企业整体战略动作相契合。

8. 对全体员工从业绩、能力、价值观等维度进行公正、科学的评价。企业要重用德才兼备的优秀人才，淘汰不创造价值的人员，保持组织的张力和活力。

9. 保持薪酬竞争力，提高利益吸引力。其中可以运用薪酬杠杆快速提高员工平均素质；在较广泛的范围内实施员工持股及合伙人计划；采用多种利益分享机制，真正使企业与员工利出一孔。

同时，在分配要素的结构上，逐步提高知识、劳动等非资本要素的分配比例。

10. 从人力资源有效开发、配置和人力资本增值的整体角度，构建并迭代人力资源管理制度以及工具、方法体系平台，为员工发展提供契约化舞台，形成茁壮成长、生生不息的土壤。可以将任职资格管理体系和领导力管理体系作为员工选育用留的基础。

11. 实现企业创始人、投资者、管理层多主体共治，形成具有中国特色的混合型治理模式。通过共治机制，使核心、高端人才能够承担较大责任，获得更多机会和更大职权，拥有施展才能、建功立业的舞台。

这种参与性激励，对这些人而言，可能与利益激励同等重要甚至更为重要。

12. 营造公开、透明、包容、开放、公正的文化氛围，为员工提供成长以及成就事业的良好生态，这是企业人才生生不息、基业常青最重要的内在原因。

内生人力资源开发模式

我国的优秀企业，如华为、美的、汇川技术等，它们的人力资源开发，有一个共同的特点和经验：招录、培养、使用学生兵。这和国外一些著名企业的做法有显著的差异，比如谷歌、奈飞等企业的用人标准是“创意精英”或“成年人”。