企业业审融合“六步法”

刘海涛

[摘要]企业内部审计工作是内部监督的有机组成部分。为推动业审融合，中国铝业股份有限公司通过业审融合“六步法”，促进内部审计工作的开展和审计效能的提升。

[关键词]内部审计    业审融合    六步法

一、协同计划法：将分散的监督任务集中化

企业的监督职能一般分散在纪检、监察、审计、财务、法律等不同部门，监督力量分散。同时，由于中国铝业股份有限公司（以下简称公司）产业链长、业态复杂，涉及矿山、氧化铝、电解铝、发电、贸易、物流等多产业、多门类，对监督人员的知识结构提出了更高要求。多头监督容易造成监督频次高、次数多、质量低等问题，有时多个项目组同时进驻同一企业，为企业带来了不小的压力。

为此，公司尝试将分散的监督工作集中化。首先，倡导“业审融合”理念，通过组织协同，穿透部门间无形的“墙”。其次，公司规定由内审部门牵头制订统一的监督检查计划，职能部门作为风险管理的第二道防线，围绕职责范围内的薄弱环节和工作短板提出有针对性的监督重点;凡涉及同一企业的，合并监督计划并经公司批准后执行。同时，自觉接受下属企业的监督，凡监督检查计划外的监督项目，当事企业可以拒绝接受检查。通过统一监督检查计划，压缩了监督项目数量，减轻了企业负担。

二、系统分析法：审计重点从大海捞针到快速锁定

除了监督指向非常明确的监督项目外，许多监督项目的监督重点并不清晰，好似“大海捞针”，给后续的审计实施带来不小的难度。只有充分的审前准备，才能快速锁定审计重点，使监督效果事半功倍。因此，将重点放在审前准备阶段，客观分析企业所处阶段（生命周期）、功能定位（制造、研发还是贸易类）、历史沿革（新企业还是老企业）、管理现状（基础薄弱还是基础扎实）、历史问题（揭示问题与整改情况）等，通过对以上因素的系统分析、综合分析，抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，迅速锁定审计的主要内容。

三、多管齐下法：从财务为主向财务与业务结合转变

审计项目队伍的配备决定着最终的审计质量。审计干部一般是从财务转岗而来，为适应审计监督从财务监督向全方位监督转变的新形势，提升内审队伍对不同业务的审计能力，公司从职能部门和基层企业选拔了一批业务管理骨干人员，主要包括业务外包、劳务派遣、资产维修、固定资产投资、招投标管理等相关领域的专家，将其聘为兼职审计专家，建立了由34名相关专业人士组成的审计人才库，每位专家每年至少参加两次审计工作，以发挥其在财务管理、工程投资、工程造价、设备管理、人力资源等领域的专业优势。现场审计时，每个项目组都由内审部、职能部门人员及“审计人才库”的专家组成，共同对问题线索进行分析、定性，专业互补、相互促进，不仅发挥职能部门在风险管理中的第二道防线作用，而且通过不同专业人员的配合，实现第二道防线与第三道防线的高质量协同。

四、营造生态法：从内审“单打独斗”到营造良好整改生态

在问题整改上，大多数企业都是内部审计部门“跳独舞”，整改起来力不从心、独木难支。同时，由于分散监督、重复监督给基层整改带来了不必要的负担，尽管表面上轰轰烈烈走程序，但真正的问题得不到实质性解决，影响了监督效能。

为此，公司从营造整改生态入手，做了三方面工作：一是将环境建设放在首位，出台了《审计发现问题整改工作管理办法》，理顺了整改流程，建立了被审计单位、职能部门、内审部门“三位一体”的整改工作格局;二是建立了问题整改信息系统，通过让问题进系统，实现了问题整改的可视化、规范化、常态化;三是建立了问题整改月度例会制度，由内审部门牵头、相关职能部门参与，共同对整改方案进行审核、对问题整改进行协调、对整改结果进行确认，实现整改方案、过程整改、整改归零三个阶段职能部门和内审部门的双保险、双把关。通过营造整改生态，实现了审计监督信息向各职能部门的开放共享，成为职能部门改进管理的源头活水。

五、分步達标法：从难衡量到逐级达标提升整改质量

问题整改还存在一些形式主义现象，比如搞“下不为例式整改”，表态震天响，实质问题不触及;搞“书面式整改”，整改报告天花乱坠，现场工作一如既往;搞“盆景式整改”，花拳绣腿一套又一套，但对类似问题却熟视无睹等。这些问题之所以出现，关键是整改标准不明确、看不见、摸不着。为解决这一问题，公司探索采取了整改标准分级管理的方法。针对现实工作中整改标准“模糊化”“一刀切”的问题，探索实行了整改标准分级管理的方法，具体为：将整改标准分为三级，第一级整改是最基础的整改，仅对单一问题立行立改、即知即改，这类问题整改起来简单，整改效果立竿见影;第二级整改是指涉及一类业务流程的相同或相似问题，通过举一反三、归类整改，实现一类业务、相同流程的规范管理;第三级整改是指涉及多个业务流程的同类问题，或涉及多个企业的类似问题，通过顶层介入并通过组织举一反三，进行系统整改，在更大范围内提升管理质量。整改标准明确后，对整改结果的审核就容易多了，形式整改或整改不到位的问题得到明显改善。

六、提取公因子法：促进审计成果向管理提升转化

审计是“矛”，内控是“盾”，通过审计之“矛”发现内控之“盾”的短板，要通过完善内部控制体系，不断筑牢内控之“盾”。今年以来，公司把“问题求同”作为重要方法，对近年来审计监督中发现的问题进行了汇总分析，通过“提取公因子、合并同类项”，找到合同管理、授权管理、外包管理、招标管理等问题多发流程，按照职责分工向相关职能部门原原本本地反馈问题，引导管理部门通过评估问题或内控缺陷，发现管理漏洞和内控短板，目的是从根源上找原因、从管理上促提升。为此，注重审计中发现的重复性、执行性缺陷以及设计性缺陷，从内部控制体系上进行完善。据不完全统计，通过对问题提取公因子，督促相关管理部门完善管理制度、规范合同文本等举措，有效提升了合同管理、授权管理、外包管理、招标管理等水平，优化了内部控制体系。同时，通过内部审计持续对修订、完善后的内控体系进行查漏补缺，实现了内部审计与内部控制的双向、良性互动。

（作者单位：中国铝业股份有限公司，邮政编码：100082，电子邮箱：ht_liu@chalco.com.cn）