数字经济时代的财务管理战略转型

晋胜国

摘  要：随着大数据、云计算、人工智能和区块链等技术的发展，传统企业面临前所未有的数字化大潮冲击，由此带来了商业模式和企业组织的变革，包括价值链重构和价值创造方式的创新。在此背景下，作为企业管理重要环节的财务管理要进行战略转型如价值创造向协同化转型，财务流程向业财融合转型，财务职能向管理服务转型，财务主体向多元化转型等。

关键词：数字经济;商业模式;企业组织;财务转型

中图分类号：F275        文献标识码：A          文章编号：1671-9255（2020）04-0027-05

一、研究背景

以“大、云、智、区”为核心的新技术渗透到社会、经济、生活等各个方面，“互联网+”带动了网络购物、网络金融、在线教育、在线旅游、在线影视、在线房产、在线医疗、在线打车、外卖等新经济的兴起，催生了新的商业模式。这些新经济具有在线化、交互化、数据化和数字化的特征，被称为在线新经济。

数字经济是现代信息技术与社会经济活动融合的一种全新经济形态。由信息化、数字化而衍生出来的交易数据成为一种新的生产要素和生产力，数字经济正是在数据生产力推动下形成的一种新经济形态，其本质是信息化。作为新一轮技术革命和产业变革的主力军，数字经济因其高成长性、广覆盖性、强渗透性，以及跨界融合、智能共享等特性，促进了国民经济提质增效，优化了经济结构，成为实现经济高质量发展的重要引擎。2019年我国数字经济规模达35.8万亿元，占GDP比重为36.2%。2019年我国数字经济比上年提高14%。按照世界银行研究结论，数字化程度每提高10%，人均GDP增长0.5%～0.62%。2019年我国GDP增长6.1%中，数字化程度提高的贡献率是52.9%。数字经济呈现快速增长势头，且已成为经济增长的重要支撑。2020年以来，新冠肺炎疫情肆虐全球，传统经济普遍受到打击，数字经济一枝独秀，发挥了出人意料的引领作用，成为拉动经济发展的新动能。

数字经济具有以下特点：一是快速更新。数字技术以几乎实时的速度收集、处理和运用信息，使得“地球村”成为真正的“天涯若比邻”。根据摩尔定律，计算机硅芯片的处理能力每18个月就翻一翻，相应的价格则下降一半，由此带来新的消费需求和产品更新换代周期越来越快，企业不得不在项目设计和新产品开发方面以最快的速度应对市场变化。二是共享合作。通过共享平台进行资源整合，发挥优势弥补不足，在新产品研发、市场开发、供应链管理等方面进行跨界共享合作甚至是与竞争对手合作，以形成竞合伙伴关系。三是产业数字化与数字产业化的深度融合。一方面，数字经济驱动传统产业改造升级，以数据资源和数据链提升产业链，优化供应链，延长价值链，将大数据和人工智能技术融入设计、工艺、生产、物流、销售、财务、售后等经营活动各个环节，实现以要素驱动向创新驱动转变;另一方面，数据存储、清洗挖掘、数据分析、音視频处理、云计算等数字技术项目发展成为数据技术外包、知识流程外包、数字交易平台等一系列数字化产业。

二、商业模式的演变

数字经济时代，企业之间竞争不再是单一的产品竞争，而是商业模式的较量。海尔集团总裁张瑞敏说过，商业价值观就是充分实现人的价值最大化。商业模式是商业价值观的具体体现，一个商业模式成功的关键在于其价值主张是否得以充分展现，如性价比、用户体验、精神享受、文化潮流等。成功的企业都是赢在商业模式创新上。比如，百度用免费的互联网搜索服务，取得巨大的广告费收入;阿里推出淘宝网和支付宝相结合的网购模式，颠覆了传统的线下购物模式;腾讯的收入来源主要是四大块，即通过社交平台微信带来的流量实现游戏收入、入口费、网络支付手续费、广告费等。在行业细分市场上，还有许许多多的在线新经济如美团点评外卖、饿了吗外卖等。

从工业化时代进入数字经济时代，企业商业模式的演变大致经历了三个阶段：

（一）产销商业模式

在工业化时代，企业主要采取“规模化流水线生产方式”及“以产定销”的商业模式，产品销售主要采取直销和渠道营销的方式，即所谓的“产销商业模式”。这一时期，生产起着主导作用，工厂生产什么，消费者就消费什么。商品从生产领域到消费领域大都要经过“批发商—零售商—消费者”等环节。产销商业模式是计划经济的产物。由于经济不发达，物资匮乏，不得不采取商品供给制。在信息不畅的条件下，企业对消费者需求变化的信息不敏感，往往是畅销的商品容易缺货，货源充足的商品容易积压。企业即使能够掌握消费需求的变化信息，也没有生产自主权，加之受传统原材料供应体系和生产流水线的制约，很难及时更新产品。

（二）早期电商模式

随着信息技术发展，市场从生产主导模式转型为消费主导模式，即“消费者驱动”商业模式。信息技术尤其是互联网技术的兴起大大降低了信息成本和商业流通成本，打破了原有的传统供产销体系，使得商家之间广泛的、多层次的合作成为可能。Internet将生产和消费紧密联系在一起，把消费需求信息快速传导给生产商。电子商务的诞生使得实体市场的物理空间和时间制约问题得到了根本性改变，商家可以通过互联网购买原材料和销售产品。早期电商主要模式有B2C、B2B，如1996年成立的亚马逊书店（B2C）销售异常火爆，带动了全球互联网爆发式增长;2000年宝钢股份设立的东方钢铁电子商务有限公司是钢铁行业首家B2B电商公司，其在电子采购、电子销售、电子交易、循环物资交易、供应链融资和物流管控等方面逐渐建立完善的电子商务模块系统，涉足企业经营的主要业务领域。早期的电子商务系统既能发挥大企业的资源优势，又能显示小企业的成本优势，大大提高了各类企业在市场上的竞争优势。

（三）网络平台模式

当“互联网+”技术从价值传递进一步向价值创造转型并全面渗透到传统业态时，平台则成了数字经济时代的主要商业模式。运用“互联网+平台”整合产销和供应链资源，通过云计算和大数据分析进行消费数据挖掘和网络画像，形成多层次、多样化、个性化的在线新经济平台。平台的价值在于开放共享、大众参与，能低成本地整合碎片化资源，促进资源使用权的高效流动，完成资源使用权的共享，实现“共享普惠、产销融合”，推动消费升级。

新型“直播带货”平台模式成为新冠疫情时期一道亮丽的风景线。“直播带货”模式的优势在于以消费者体验为中心。融合场景、消费者为一体的新型消费形态能够有效激起消费者的购买欲望。有88.5%受访用户表示，直播带货能较强烈地激起用户购买欲。电商平台今天已成为老百姓日常生活消费的主渠道。据国家统计局数据，2019年全社会零售总额为41.16万亿元，电商零售额为34.81万亿元，占零售总额的85%。新冠疫情发生以来，电商平台逆势增长，2020年1—9月份网上零售额已达8万亿元，同比增长9.7%。

三、企业组织的变革

19世纪60年代，以电气化技术为代表的技术革命（又被称为第二次工业革命）将人类从蒸汽机时代带入工业化时代。在工业经济时代，土地和资本是核心的生产要素，机器设备先进性成为价值创造的关键。企业的组织结构大都为科层结构，主要模式有直线式、职能式，以及后来的事业部式、矩阵式和多维立体式等。企业组织科层结构产生的基础是交易成本理论和委托代理理论。按照科斯理论，企业之所以存在是因为要替代市场，通过一种科层组织结构可避免市场讨价还价所产生的费用。随着外部市场环境变化，当企业内部科层结构的组织效率越来越低时，就会出现内部不经济，此时，变革组织结构就成为必然。

进入21世纪后，以互联网、数字通讯、新能源、3D打印等为代表的高新技术蓬勃兴起，对经济发展和社会进步带来了深刻影响。信息高速公路为生产插上了数字化、智能化、柔性化的翅膀，智能制造将生产自动化扩展到柔性化、智能化和高度集成化，使传统生产方式得以升级换代。有人将这一轮新技术变革称为“第三次工业革命”。

数字经济发展与信息技术尤其是互联网信息技术的快速发展是分不开的。由于信息技术的数字化，通信技术从模拟技术升级到数字技术，人类得以从工业经济时代进入数字经济时代。技术进步带来了商业模式创新和变革，这一变革的特点是在线化、交互化、数据化和数字化。信息化和数字化打破了传统企业组织形态的物理边界，使得企业实体组织边界变得越来越模糊，传统的多层次、职能性、金字塔的组织结构越来越不能适应要求[1]，企业组织变革势在必行。企业组织的变革具有以下三个趋势：

（一）组织平台化

数字时代不在于有多少资源，关键看能整合多少资源。你能搭多大的平台，就能做多大的事。市场环境复杂多变，消费需求的多元化、个性化使得传统制造业的规模化生产方式不再具有优势。工业4.0战略的提出彻底颠覆了传统制造业。工业4.0战略的核心思想是平台化，实质是通过互联网进行跨界资源整合和共享共赢，借助云计算和大数据分析进行数据挖掘以整合供产销资源信息。海尔集团率先打破传统科层结构管理模式，提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的新理念，并搭建投资驱动共享平台。海尔工业4.0之“用户交互定制平台”和“模块商资源平台”对制造业具有标杆意义，为传统家电行业转型升级指明了方向。根据订单进行生产，以满足消费者需求为中心，打破原来的部门、科层结构，转变为平台化管理，建立以节点管理为核心的管理模式。

所谓平台是指以信息化和网络化为基础的组织网络，是网络化、协同化、整合化、数字化的虚拟组织。支撑平台运行的是线下实体企业组织。平台的功能是整合资源，对分散的组织、分散的资源、分散的信息进行整合，以实现各方利益的最大化。“大、云、智、区”等数字新技术为在线平台提供了强大的技术支撑和资源保障，平台可以在短时间内处理海量的交易数据和成千上万的用户需求信息。

平台组织具有无边界化和跨时空性的特点。参与平台的交易主体可以不受区域、国别、企业内外部等因素限制。交易主体必须向平台提供真实信息，确保平台进行信息收集、集中、处理、传输、交易、结算等。交易主体既能参与企业内部的信息交流，也能够参与企业外部各关联方的信息交流。平台交易不受时间、空间的限制，这种跨时空性的特点使得平台交易相比较实体交易具有更强的融合性和开放性。

（二）组织扁平化

传统的金字塔式的企业组织结构受到严峻的挑战。原来的部门、科层结构转变为平台化管理，企业组织由科层结构向扁平结构转变。企业通过减少管理层级、压缩职能机构和裁减中层管理人员来将更多的决策权下放到执行层。建立扁平式组织结构可以使组织变得高效、敏捷且富有创新活力。正如彼得·德鲁克所言，未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。

信息化系统是企业管理的重要载体。信息化系统的共享性和实时性特征大大提高了企业管理信息传递效率，缩短了部门之间相互作用和影响的时间差，加快了企业主体对市场的反应能力。工业4.0平台改变了传统企业中以单项物流为主的经营模式，实现了以“商流为依据、以物流为节点、以信息流为载体、以数据流为核心，以资金流为目标”的多维度、交互式新型运作模式，使得企业扁平化管理成为可能，有利于企业向区域化和国际化方向发展。

（三）组织虚拟化

传统的企业组织是指为了达成企业目标，将人、物、财等资源要素有机配置及合理布局，使其分布在时间和空间上所形成的社会实体单位（企业法人），每个企业组织都有一定的组织结构形式。信息化是人们对实体组织所感知场景的一种描述和表达，既源于实体组织，又不是实体组织本身，而是虚拟化的实体组织。以信息化为载体的实体要素资源就是虚拟化的企业资产，即数字资产。所谓数字资产是将要素资源从物理形态转化为电子形态，将模拟数据转变为0和1所表示的二进制代码。也就是说，任何能夠存储于电脑、智能手机、电子多媒体或网络云中电子形式的信息均为数字资产。网络交易信息的虚拟化、数字化特征决定了平台组织在交易过程中必然产生大量的大数据，这些大数据作为数字资产是企业重要的要素资源，能够为企业带来经济利益。

企业将信息技术与生产技术、生产流程相结合，通过人工智能（AI）或智能机器人进行计算、分析、设计、判断、构思、决策、生产加工等一系列活动的过程就是“智能制造（IM）”。企业组织虚拟化是实现生产自动化转向柔性化、智能化和数字化的关键所在，能使传统生产方式得以升级换代。

四、财务管理的数字化转型

传统财务管理缺乏战略思维，财务目标与战略目标缺乏有机整合，难以实现财务与企业战略的一体化;传统财务管理重数据、轻信息，且财务部门与业务部门脱节，容易出现信息孤岛;传统的财务管理重报告，轻分析和预测[2]，财务在决策支持系统中严重缺位。因此，财务管理战略转型势在必行。笔者认为财务管理战略转型的总方向就是数字化，具体包括以下八个方面。

（一）价值创造向协同化转型

将企业价值链延伸到整个生态圈。通过平台整合资源，以消费者为中心，建立包括技术研发商、生产商、产品代理商、物流商等在内的生态圈，采取外包、众包和跨界等方式实现企业价值创造协同化转型。“众包”不仅节省大量的投资，而且降低新产品、新工艺的技术风险;同时，通过授权代工和技术保护措施可以控制整个产业链上游以获取行业高额利润。比如，苹果公司整合很多个公司，建立一个完整的“研、产、销”闭环供应链，形成一个智能手机生态圈（据统计，众包和Apple Store等项目利润的贡献率占苹果公司总利润的60%）。“跨界”成为价值创造的新方式。比如，腾讯公司提供免费社交平台微信来吸引用户去消费网络游戏以从第三方获取利益（据统计，网络游戏、数字收入、网络广告、金融服务等收入占腾讯公司总收入的85%）。

数字经济时代的价值创造已经由单一企业内部扩展到整个产业链的生态系统中，价值创造方式由传统的规模化、标准化转变为协同化、多样化。传统财务以追求企业价值最大化为目标。价值创造方式变革使得财务管理由价值最大化向价值共享化转变。企业往往是靠满足消费者个性化需求来获取利润，而不是靠规模经济取胜，这就是经济学的“长尾理论”。财务利用大数据分析来预测消费者个性化需求，借助智能物流及供应链系统为满足客户个性化需求进行低成本、高效率的资源配置，以实现产出效率的最大化。另外，平台系统内的成员企业通过整合产生协同效应，形成生态链、生态圈，产生协同收益，在产业链上共同创造价值即共生价值。平台各交易主体资金在结算过程中会存在一定的时间差，平台组织可利用这一时间差所形成的资金沉淀为企业带来协同整合收益。

（二）财务流程向业财融合转型

企业的外部市场环境发生的巨大变化使得财务流程再造成为必然。传统的财务系统是一个相对独立、封闭的体系，没能与业务系统信息有机融合，容易出现信息孤岛。财务部门不关心业务模式、业务节点、业务创新等，起不到配合业务部门协同作战的作用。为了适应企业战略管理转型，唯有以信息化为手段、以业财融合为切入点，进行财务系统流程再造，即由传统独立的、部门化的、管控型的财务管理模式向融合式的、职能化的、服务与价值创造型的财务管理模式转型。[3]

业财融合的核心在于业务与财务在流程、系统、数据三方面的深度融合。[4]要将财务系统与业务系统深度融合，必须做到事前预测、事后核算，尤其是事中动态化监管和协同服务，从而提升财务管理在战略决策中的辅助作用。业务流程的再造应考虑前置财务核算，通过综合性财务信息化系统打通业务部门和财务部门的信息孤岛，以实现业务数据的标准化、在线化和数字化，结合业务需求，将企业内部各个部门链接起来实现信息共享，对资金流、物流、信息流进行数据汇总和集中监测，真正实现以“商流为依据、以物流为节点、以信息流为载体、以资金流为目标”的新型数字化财务管理模式。

（三）财务职能向管理服务转型

数字经济时代的企业组织已经演变为线下和线上两种形态。财务管理不仅要瞄准线下实体经营活动，还要瞄准线上平台组织及其交易数据信息。价值链由单一企业内部扩展到整个产业链生态系统，财务管理不仅要关注单一企业内部，还要关注整个生态圈。财务要监管平台上各方资金的流向情况，对其风险实行预警管理，确保平台上各方按照交易规则、运行方式和运行机制开展交易活动。

智能制造带来了传统生产方式升级换代，企业生产向柔性化、个性化转型。传统的财务系统不能满足个性化定制的核算及管理的需要，财务核算应向个性化转型。以海尔为例，海尔通过“众创汇”用户交互定制平台，实现与用户零距离互动。用户可全程查看自制产品的生产过程，如定制内容、定制下单、订单下线、物流等关键性节点，产品生产过程尽在用户掌握之中。另外，传统的财务职能偏重于“事后”核算，财务部门在企业战略决策体系中严重缺位。因此，应建立以业务或项目为线索、以节点为抓手的财务管理新流程，要从“事后”核算向“事前”预测转型，财务职能要从核算监督向管理服务转型。

（四）财务主体向多元化转型

传統的财务主体是单个企业的相关利益方，包括企业的股东、经营者、债权人和税务部门等，财务系统只是满足单一企业相关各主体的要求。新技术打破了企业的管理边界，企业组织越来越虚拟化、网络化、平台化，各实体组织之间的边界日益模糊，企业组织之间的协同性、交互性变得越来越重要，企业组织之间需要资源共享、价值共创。在制定平台组织的交易规则、运行方式和运行机制特别是利益分享规则时，财务要在公平公正原则下兼顾平台组织各参与方的诉求和利益。只有各参与方达成共识，平台组织才能有效运转。

财务主体既要满足单一企业内部各主体，又要满足平台组织的各参与主体。也就是说，财务管理要从“服务企业”转向“服务客户”，财务服务主体由单一的企业内部主体向多元化平台主体转型。

（五）财务手段向信息化转型

传统的财务管理以手工管理为主，面对庞大的生产经营数据，包括对信息的收集、加工、整理、传递、汇总、分析等，尤其是平台上的交易数据，难以做到实时性。财务转型创新的方向就是以信息化为手段，以客户为中心，以财务作业流程为基础，以运营管理为线索，以价值管理为核心，以战略决策为指导，进一步优化财务管理流程，做到信息收集和处理及时、准确、规范，提高工作效率和工作质量，降低财务管理风险。

建设财务共享服务中心或财务智能机器人，将财务管理由重交易处理转向重管理控制及决策支持。财务共享服务中心不是简单的财务人员集中办公，而是核算标准、流程、操作的集中统一。按照统一的标准和流程，通过大数据和人工智能实现财务信息处理的实时化、动态化、场景化和立体化。在信息收集、加工、整理和传递方面，不仅能够满足企业内部相关部门的需要，而且能够满足外部各主体的需要。同时，要将财务人员从繁琐的会计核算工作中解放出来。从事更有价值的财务预测和财务运管工作，降低运营成本，优化人员结构，为财务智能决策打下基础。

（六）财务报告向柔性化转型

基于会计假设的传统财务报告系统已无法满足核算和价值管理的双重需要。传统的财务管理强调的是自身价值最大化，数字时代财务价值管理的视角要放眼整个生态圈，财务管理对象由单一企业的资金运动向平台参与方的多元价值管理转变。每一个企业都可以通过平台及时、精准地了解相关联产业链中的其他企业和用户的信息，并通过整合产生协同效应，形成生态链、生态圈和生态星系，在产业链上共同创造价值。

在线经济流量为王。海量的粉丝可积聚人气，提升平台的关注度，增加访问量和交易量。在传统财务准则框架体系下，用户数量、用户粘性、信息资源、交易平台、支付平台、网络渠道和行业地位等数字资产因不符合传统的资产定义且难以可靠计量而往往被排除在传统的资产负债表之外。为了适应新商业模式，除了基本的资产计价标准之外，还需要为用户数量、平台流量等数字资产选择多元化、柔性化的计量标准，这对于真实反映企业在数字经济时代的核心竞争力和价值创造能力十分重要。在不同的商业模式下，要素资产的价值创造能力也会有所不同。应根据不同的商业模式创新财务报告架构体系如分部财务报告系统。

（七）财务决策向智能化转型

财务管理要从重核算向重管理决策的战略转型，要将财务管理重心转移到预测、决策、控制、分析等对企业战略管理更有价值的方面。通过财务分析预测在业务流程再造和风险管理中提出更加科学、前瞻的解决方案。

财务向智能决策方向转型，就要充分利用大数据和人工智能这两把利剑。大数据能够给企业带来价值，也会给企业管理带来一定的风险。面对海量的数据信息，运用人工智能财务分析系统或财务机器人，通过对大数据的加工、整理和挖掘，结合财务智能预警系统模型，将分析数据导入系统模型，通过智能机器人及财务专家人机对话系统得到企业各项管理活动的经营诊断报告，为企业提供全方位的战略管理决策依据。通过构建预警和监管体系从资金供给、资金投放、债务补偿能力等多个指标入手，对企业各项运营活动综合管控，及时找出企业运营环节中存在的问题，提出对应的解决方案，不断提升企业风险的抵御水平。[5]对于数据的解读不能局限于数字的本身，还要透过现象看本质，要研究数字背后的信息和规律性。此外，为了适应财务向智能决策转型，必须加强对财务人员的知识结构、整体素质和综合能力的提升。

（八）理财管理向标准化转型

资金是企业的血脉，资金管理是财务管理的重心工作。利率市场化加剧了筹资成本的波动性和风险性，增加了企业盈利的不确定性风险。为了适应企业数字化转型，在实行资金集中管理的同时，财务部门要将资金管理重心转向理财管理，在应收账款管理、融资管理和理财管理等方面制度化、标准化。通过财务共享中心的资金集中管理平台对资金集中收付账户进行统一管理，加强对收付风险和在线交易资金的控制，完善收付的过程控制。

在筹资和融资方面，选择适合企业不同发展阶段的筹资工具和融资产品，做到长期和短期相結合，直接融资、间接融资相结合，国内资本与国际资本相结合，实现投资主体多元化，优化企业法人治理结构，降低融资成本。开展对闲置资金的收益管理，通过大数据建模并根据市场利率变化情况制定数字化、标准化的资金池及理财产品管理办法，通过资金配置优化和理财组合实现资金收益最大化。

参考文献：

[1]纪华道.企业组织结构的变革演化及趋势[J].学术界，2014（11）：94.

[2]吴楚耀.数字经济时代财务转型的原因及实现路径研究[J].全国流通经济，2019（13）：89.

[3]贺宁坡.数字经济下企业管理和财务管理转型[J].财务与会计，2018（12）：87.

[4]张庆龙.数字经济背景下的财务思维创新[J].财务与会计，2020（13）：36.

[5]邵玉娣.大数据背景下企业财务管理的转型发展及实现路径[J].时代金融，2018（6）：215.

Abstract： With the development of big data， cloud computing， artificial intelligence and blockchain， etc.， traditional enterprises are facing the unprecedented challenges due to digitalization， resulting in the transformation of business mode and enterprise organization structure， including the reconstruction of value chain and innovation of value creation mode. As a result， financial management， as an important part of enterprise management， needs to be transformed strategically， focusing more on value-creating via coordination and whole-process management， combining financial management with business management， and providing service to more financial bodies.

Key Words： digital economy; business mode; enterprise organization; financial transformation