关于对国有企业工资总额预算管理的思考

尹芳芳

（江西铜业集团有限公司 ，江西 南昌 330096）

1 引言

党的十八大以来，国企改革进入新的阶段，党中央、国务院颁布了《关于深化国有企业改革的指导意见》，出台了22 个配套文件，形成了“1+N”政策体系，确立了顶层设计和四梁八柱的大的框架。中央全面深化改革委员会第十四次会议通过了国企改革三年行动方案，2020 年成为国企改革三年行动的开局之年，国企改革又到了一个关键的历史时刻。在新的国企改革时代背景之下，如何抓住机遇，通过推进薪酬机制改革，完善企业员工薪酬管理体系，激发企业活力，促进企业长远发展，成为国有企业面临的迫切问题。

随着我国现代法人治理结构与企业机制的逐步完善，许多企业的工资总额管理方式已无法适应新形势下企业的发展，国有企业早前推行的“工效挂钩”管理模式，工资总额与利润总额单挂，“只与自己相比”忽略了企业间的横向比较，获得同样的工资总额，经济效益好的企业和绩效差的企业效益基数可能相差较大，造成了企业间的不公平。这种操作最终无法与市场经济下现代企业发展相适应。国务院针对工资总额管理重新颁布了机制，作出新规定，建立适应市场经济和现代企业发展需要的的工资总额预算管理制度，试图通过对企业工资总额预算管理的改革去激发员工的工作积极性，进而助力企业的良好发展。

2 工资总额预算管理概述

所谓国有企业工资总额预算管理，即在国资委收入分配政策的宏观调控之下，根据企业发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，按照国家工资收入分配宏观政策要求，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线，基于合理预测与科学决策对年度工资总数进行预算，同时根据企业运行的具体情况做好工资预算监督、调整及清算工作。

3 国有企业实施工资总额预算管理的影响

3.1 主要收获

国有企业实施工资总额预算管理，主要为了解决收入与分配的矛盾问题，助力企业和谐且长远发展。而该项举措实施以来，主要有如下几点收获：①构建工资效益联动机制。该管理方式主要是结合企业的效益预测和工资浮动系数去确定最终的增长额，根据上下结合、分级编制的原则对工资总额预算进行编制，然后将预算明细下发给各个子公司，从而良好地规避了集团将利润亏损合并在一起而导致员工工作得不到提升的情况；②提高企业内部管理水平。工资总额预算管理作为企业全面预算管理体系中的关键构成，将企业工资总额预算纳入到企业全面预算管理当中［1］，该项管理制度的确立能够对企业的预算编制、申报、执行等方面的工作予以规范，更有助于全面预算管理、工资性支出管理等制度的构建，是对企业内部管理的强化，助力企业管理水平的提升；③缩小收入分配差距。该管理体系是对国家提出的“提低、扩中、控高”分配政策的积极响应，可有效控制工资水平偏高的企业增幅，也能提升工资水平偏低的企业增幅。

3.2 存在问题

尽管实施工资总额预算管理为国有企业的管理工作带来一定的收获，但还是会因为工资管理较为粗放、管理未能触及内部、法人治理结构不够完善等原因，或多或少也会存在一定的问题：①较浓的平均主义色彩。尽管国有企业的工资总额以及增幅得到控制，但是内部的工资分配却依旧有较为浓重的平均主义色彩，比如企业高层副职分配没有太大差距、员工工资增长基本全面普调等等；②市场化导向缺失。当前国有企业的收入分配方面并没有充分凸显出市场的劳动力价位，比如国有企业低端岗位工资要高于市场价位，而高端岗位工资却低于市场价位；③激励导向不够合理。大部分国有企业的内部工资分配依旧以“岗位工资”为主导，甚至尚未建立调整分配的激励机制与约束机制，对分配方式改革的不重视也致使分配结构不合理，且并未凸显出对高层次重点岗位的重视。

4 国有企业工资总额预算管理的改革途径

针对国有企业工资管理中存在的问题，也让我们意识到有必要对工资总额预算管理进行改革，笔者认为应当通过分级、分类、分层的方式对国有企业的工资总额进行调控。

4.1 对工资总额进行分级管理

首先，要管理好工资总量，主要由企业结合自身财务指标情况对工资总额总量进行核定；其次，按照不高于全公司在岗人员人均工资增长控制集团本部工资总额增长，对本部的工资总额进行独立调控；最后，给予子公司适度自由，按照相关规定对子公司的工资总额展开管理，采取较为灵活的调控措施。

4.2 对工资水平进行分类调控

针对一般竞争性国有企业，经营盈利企业则应按照导向原则与工资预算办法，对其效益工资增长幅度进行核定。而经营亏损企业则要根据其是持续亏损还是由盈利转为亏损的实际情况，对其工资实行不增长处理，但员工工资不得低于当地社会平均工资；针对一般功能性国有企业，其工资水平的确定需要综合考量多方面因素，比如社会平均工作、企业工资、行业内工资水平等等，需要结合行业的不同展开市场化调整，核定工资增长额［2］；针对尚未实现正常生产经营的企业，比如在建工程等，则根据企业人员实际情况且依据同行业企业及当地社会平均工资水平去确定；针对国有企业选聘的专业经理人等高级人才，应当实行协议工资制，在调研劳动力市场价位的基础上去商定具体的工资细节。

分类调控工资水平的实施，能够让国有企业按照企业性质展开分类考核，从而保证了工资水平调控的针对性，提高了企业的工资管理水平［3］。

4.3 对工资预算进行分层编制

国资委在对国有企业的工资总额预算进行审核时，基本上会严格控制差距、把控工资水平、调控工资增幅，确保国有企业的工资增长向高端技术人才与一线员工转移，发挥出对企业收入分配向专业技术人员与一线员工倾斜的引导作用［4］。

一方面，国有企业集团本部需要对工资总额预算按照“负责人、中层、中下员工”的层级进行编制。其一，企业负责人的工资总额需要在预算中单独列出。按照国资委的规定，企业负责人绩效薪酬标准分配系数为1，其他负责人则不得高于0.8 的系数，并且需要将分配权下放至董事会，针对于有突出贡献的主要负责人，分配系数可超过企业负责人。同时，员工平均工资没有增长，则负责人薪酬不得增长，始终维持负责人与员工工资水平之间的合理关系；其二，国有企业中层管理者的工资总额增幅不可超过中下员工的工资增幅，集团总部的员工工资增幅不得超过子公司员工工资增幅，以此去改善国有企业内部收入分配存在的差距；其三，国有企业可在工资总额预算当中单独列出对子公司的奖励，目的在于鼓励对子公司的考核工作开展［5］。

另一方面，国有企业子公司需要对工资总额预算按照“负责人、中层、基层、技术人员、一线员工”的层级进行编制。而在工资总额预算编制中需要做好以下几点：其一，保证与效益导向的原则相符，企业的工资增长一定要与经营效益增长相挂钩；其二，按照上述五个层级对工资总额预算进行编制申报，同时要保证工资增长朝一线员工倾斜；其三，专业技术人员的工资增长一定要高于企业的平均水平，而管理人员的工资增长则要低于一线员工的平均水平［6］。

通过上述工资总额预算管理改革实践，国有企业的工资管理水平有了明显提升，逐步呈现出效益导向的趋势，并且国家所提出的收入分配政策也得以落实到位，更多一线员工收入水平偏低的国有企业都在工资分配方面给予了必要的倾斜。此外，随着国有企业工资总额预算管理的激励约束机制得以建立，企业虽有盈利但是出现效益下降的情况依旧会下降工资水平，充分凸显出来“效益降则工资降”的分配原则。

5 结束语

综上所述，工资总额预算管理最大的意义在于倒逼国有企业内部管理水平的提升，通过全周期、全过程的工资总额预算管理，增强了工资总额配置的科学性，促进企业的转型升级。企业管理中需要提高重视程度，应当结合国有企业的实际情况，通过分级、分层、分类的管理方式去推动工资总额预算管理的改革。其中，企业负责人的工资总额主要由国资委决定，而其他员工则需要企业决策机构研究决定，针对于企业工资总额的提升，上级增长幅度不得超过下级增长幅度。资总额预算管理相较于工效挂钩而言，工资总额预算管理更能改善企业内部收入差距过大的矛盾，在激发员工工作积极性与提升企业核心竞争力方面意义重大。