企业成本管控研究

袁伟

[摘 要]在国企改革不断深入、市场经济结构不断调整、国民经济不断快速发展的今天，企业如何能在激烈的市场竞争中立于不败之地，有效的成本管控无疑是必要的手段，实行全面的成本管控，是企业经营管理中重要的一环，成本管控水平的高低决定了企业可持续经营的水平，是保障企业获得更大的经济效益、提升竞争力的基石。通过加深对企业成本管控重要性的理解，并结合当前企业发展过程中成本管控普遍存在的问题，经过分析探讨，阐明几点可行性建议，旨在发现成本管控漏洞，完善成本管控机制，为企业发展助力。

[关键词]成本管控;重要性;信息化;建议

1 企业成本管控的重要性

成本是可以用货币单位来衡量，为达到特定目的而发生的各种经济资源的价值牺牲。利润最大化一直是企业追求的目标，那么收入与成本即是影响目标达成的两大重要因素。增加收入减少成本是目标实现的重要手段，尤其是随着国有企业的考核指标由单纯的考核收入的增长，到考核收入与利润的增长率。自2020年起，在保留净利润、利润总额、资产负债率3个指标基础上，中央企业经营业绩考核将新增营收利润率、研发经费投入强度指标，形成“两利三率”指标体系，引导企业更好实现高质量发展。发挥国企职能担当，甘做国民经济发展的基石，助力经济发展强有力的支撑。这就彰显了成本管控的重要性，成本管控既是对成本预测、决策及计划等事前成本管理的合理性的检验，也是对成本核算、分析和考核事后成本管理的有效性进行的验证。在实现目标管理过程中有着关键决定性的作用。

2 企业成本管控存在的问题和局限性

2.1 成本管控监管力度不够，执行不到位

目前企业虽然已关注到成本管控的重要性，也制订了相应的管控措施，但由于管控体系与考核机制不完善，成本核算人员缺乏必要的专业性和技能性，使核算内容不全面，成本核算結果与实际情况不符，不能真实反映业务实质，提供的最终数据应用到实际中会产生偏差，企业很难达到目标管理要求。企业员工整体成本管控意识不够，部分员工认为成本管控是相关业务部门和财务部门的责任。管理层忽略业务流程各个环节之间的联系，对经营全过程进行成本管控，更有甚者，会认为成本管控限制了企业发展的步伐。企业内部各部门对管控制度的敷衍了事，致使制订的管控制度不能有效施行，并且没有相对应的激励机制，也导致制度执行达不到预期的效果。企业成本管控不严，与实际经营状况不相匹配，在制度建设上还流于形式，以致有章不循，收效甚微，从而影响企业整体的发展。

2.2 成本管控协调外延不够

首先，成本管理是企业管理中必不可少的节点，大多企业对成本的管理仍局限在企业内部生产环节，只注重业务部门的成本管控，而忽略了企业总体成本与部门成本的协调。从小的方面讲，企业各部门只看重自己本部门的成本核算，而不考虑企业总体规划，则会出现资源浪费的现象，无形中会增加企业整体的成本负担。对大型集团企业来说，各子公司为了实现各自的成本管控目标，各自为政，不愿为建立集团品牌形象而付出成本，最终影响的则是整个企业集团的利益，不利于集团企业整体提升。

其次，成本管控只关注本企业，而忽略了相关联企业的成本管控，企业生存决不是一个孤立的个体，一定是存在于一个特定行业链条之中，那么所有与之相关联的企业均是企业成本管控的对象。本企业之外的成本管控，是现代企业中成本管控缺失的环节，不利于企业长远的发展。

2.3 精细环节存在漏洞，只注重方向，而忽略细节

细节决定成败，成本管控关系到企业生产经营的每一个环节，精确的把控成本管理，有助于提高企业资金利用率，抑制不必要的支出，使企业资源配备更加优化。企业成本核算方法单一，内容不完善，直接成本明确，分摊成本不精细，对企业成本管控存在一定的影响，导致企业管控效果不明显，甚至造成企业资源损失。

抓大放小，对企业成本管控影响较大的成本项目比较重视，但对日常经营活动中相对较小的支出则采取忽略不计的态度，这就导致了企业成本管理的工作质量及实施成本管控的效果大打折扣。

2.4 成本管控只注重表象，没有深入探究

成本管控在企业中的关注点基本都在于成本核算，如何降低成本，通过减少成本，实现企业利润最大化。只是一味地从降低服务质量等级、减少服务项目数量、降低人工成本等方法来进行成本的管控，短期内会为企业带来一定的效益，但从企业长期发展上看，则会导致企业服务质量下降，人力资源流失，进而会失去市场核心竞争力，造成企业的恶性循环，甚至最终导致企业破产。成本管控的肤浅认识，制约了企业经营管理水平的提升，阻碍了企业发展的脚步。

3 针对现有问题的解决对策

3.1 利用信息化手段建立完善的成本管控模型

企业要提高成本管控模式的科学性、适用性、有效性、及时性，就需要一个先进的网络平台、一套切实可行的信息化管理系统。目前部分大企业使用的企业管理信息化系统基本符合企业管理的基本要求，如已知的2.0数字中检系统，全面做到了业财融合，并集办公自动化为一体的信息化系统，实现所有业务有系统，所有业务走系统，所有人员用系统，所有系统互联互通。在系统中设计了完善的成本管控流程，分部门、分产品核算，最终保障成本支出的归集，数据准确、录入及时、条目明晰、一目了然。能对成本进行实时动态监控，并对其合理性及未来的管控进行科学的分析，能够及时发现问题，对成本管控计划进行优化配置。信息化系统的有效使用，并结合EHR人力资源管理系统，能够使企业成本管理更系统化，全面提升企业成本管控的能力与效率，由于业务与财务的及时互通，能够使企业各层级之间建立良好的沟通机制，以达到成本管控的目标。

3.2 从源头进行成本管控，并扩展至企业外

首先，建立协调统一的成本管控模式，既有独立的分支管控，又有整体的统一规划，既独立成体，又互有交叉，在建立各业务部门独立的成本管理制度的同时，又要将其置身于整个企业之中的一个节点，实现成本自上而下进行分解，制定考核措施，分层级，逐级管控的纵向模式。

其次，成本管理不能仅局限于一个企业，还要建立一条横向的管控链条。在研究大的经济环境背景基础上，成本管控向外延伸，上至供应商，下到客户。根据市场需求进行分析，帮助上游企业进行相关成本的管控，提出可行性实施方案，增强质量管理体系的意识，达到成本管控双赢的效果。同时对下游企业延伸到服务质量的提升，提出降低成本，有效施控，提高企业整体竞争力的可行性建议，以达到全链条的融合，转变企业联合观念，在市场竞争中争得一席之地，实现合作共赢的局面。

3.3 关注每一个细节，层层落实

企业成本管控应实行精细化管理，着眼點不能只放在业务环节，人力资源环节也同样重要，企业员工的素质决定了企业发展的脚步。首先，提高全员成本管控的意识，每一个员工都能意识到成本管控对企业发展的重要意义，而且要制定相关的激励措施，调动所有人参与到成本管控中来。其次，提高员工的自身素质与业务水平，合理进行人员的优化配备，提高工作效率，节约人工成本。

企业内部之间的沟通交流是必不可少的，建立科学有效的沟通机制，减少不必要的损失，比如应收账款的催收，及时收回款项，有助于减少企业财务成本。

加强企业内部成本控制的考核制度完善，将责任层层落实，分解到人，做到事事有人负责，减少因责任不清而互相推诿，增加企业的时间成本。

财务与业务的深度融合，合理有效的使用信息化系统， 能加强企业改善业务数据不全，财务数据滞后的矛盾，同时做好直接成本的归集外，还要对分摊的成本进行及时通报，这样有助于管理层作出正确的决策。

企业信息收集的重要性。对竞争企业的信息收集，知己知彼，才能有的放矢;对合作企业的信息收集，取长补短，才能发挥极致，对集团企业内关联企业的信息收集，互通有无，才能一致对外。提升企业整体竞争力，获取最大的收益。

3.4 提高站位，深入理解成本管控的实质

从大的方面说，成本管控要建立全方位的成本管控体系，寻求改善企业成本管控的有效方法，不局限于传统的成本控制框架，从企业整体经营的视角，充分考虑国内外经济因素的影响，更宏观地分析并控制成本。

从细节上说，成本管控不仅要做好成本预测、成本决策、成本计划几个事前成本管理环节，还要在成本控制和监督——事中管理环节，结合实际情况对事前成本管理做出及时必要的修正，同时通过事后的成本管理环节，成本的核算、分析和考核，对取得的结果进行评价，明确效果明显的方面继续实施，对结果达不到预期效果的方面进行修订。要熟悉成本管控的主要方法及应用条件，通过考核结果，根据企业实际经营情况对现有管控体系进行完善，通过选择有利于成本控制的分析方法，找到成本管控关键点，深入分析企业成本管控模式与竞争优势。

成本管控观念提升。在传统的计划经济下，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然陷入单纯的为降低成本而对成本实施管控。随着企业经营环境等因素的变化，企业成本管理观念也应相应发生转变。应该由怎么减少成本，只强调节省，甚至直接砍掉某些支出，只会降低企业的质量的方式，过渡到怎么调控成本，使成本达到最优使用状态，充分发挥成本利用率最大化。现代型的成本管理以企业获得最大经济效益，取得持续性的竞争优势为主要目标，通过两利三率的指标来评价成本管控的必要性和合理性，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 “尽可能少的成本付出”，含义不仅局限于节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导成本管控。如果增加一项成本会为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

4 结语

综上所述，企业面对激烈的市场竞争，为解决企业在实际经营过程中出现的各种各样的问题，在保证质量与服务的前提下，加强对成本的管控，是提升企业整体管理水平、提高企业竞争力、保障企业持续稳定发展的有效手段。

参考文献：

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