集团公司财务集中管控中存在的问题及管控措施

王彦彦

摘要：当前，在我国经济增速放缓的背景下，企业经营也面临市场疲软、销量下滑等问题，使得企业经营收入下降，进而影响到企业资金的积累，导致企业利润空间缩小。在这样的形势下，一家企业能否在内外变化莫测的市场中实现稳健发展，不单单取决于企业的品牌、规模、所处行业等，还依赖于企业财务管理水平。就目前而言，集团公司的财务管理模式主要以财务集中管控为主，但由于集团企业自身业务较为复杂，集团公司在应用财务集中管控模式时还存在一些问题。基于此，本文首先分析财务集中管控及其优势，在此基础上进一步分析集团企业在财务集中管控中存在的问题，并针对性地提出了优化策略。

关键词：集团公司；财务集中管控；问题；对策

一、财务集中管控及其优势

（一）账务集中控制

集团企业的财务集中控制是集团总部对其下辖各子公司财务的集中管控，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。

（二）账务集中管控优势

集团企业的发展特点使得其往往存在这样的问题。首先，集团各子公司由于业务范围、发展目标等的差异，其在经营中以实现自身财务目标为追求，各自为政，容易导致决策的次优化；其次，集团企业的资源分散于各子公司中，彼此之间较难实现资源流通，集团资源的利用率难以提升；最后，资源配置上的浪费，影响规模经济效益的发挥。同其他企业相比，集团企业也像是多个企业的组合，但组建集团企业的目的在于实现资源整合优势和管理协同优势，而财务集中控制有利于实现集团资源优化配置、整体利益最大化以及“1+1+1>3”的整合协同效益，可以有效地帮助集团企业实现组建目标。采用财务集中管控模式后，集团各项业务的账务处理方式、原则等都得到了统一，有效地提高企业财务管理水平和防范财务风险的能力。

二、财务集中管控中存在的问题

目前我国集团企业在财务集中管控的方式选择上主要有财务公司、财务人员委派以及财务共享中心三种模式，在不断的发展中，集团企业也在加强内部管理，但受经验、管理思想等的制约，集团企业在财务管理模式改革中也遇到诸多障碍。以A企业为例，A集团企业所采用财务集中管控模式为财务共享中心，其在财务集中管控建设中存在的问题总结如下：

（一）从行动和思想上弱化内部财务管理

A集团企业拥有多个下属公司，业务遍及多个省市，但同大部分集团企业相似，A集团企业在实施财务集中管控后，其下属各管理层在思想认知上存在偏差，集团所有子公司财务全部集中于总部财务部门往往使得管理层主观认为企业内部所有的财务工作全部应由总部财务部门负责，其所在公司只负责财务数据的整合、报送工作，导致其忽视财务工作在内部的开展[1]。同时，企业对财务集中管理的错误认知也使得其常过于依赖总部财务部门，各子公司在开展业务活动时，常常忽视其中涉及财务的环节，且对财务工作的开展缺乏主动性，导致企业内部监督和管理工作难以发挥原有的效果，影响财务工作的开展。

（二）信息沟通不畅

A集团企业所有下属公司的财务公司都由总公司财务部门负责，通过会计核算、资金以及会计人员的集中，将企业的财务管理工作系统化、流程化，以规模效应来降低运营成本。但财务共享中心的有效性很大程度上取决于企业信息数据的收集和归集程度，而集团企业庞大的组织架构、业务规模等特点，使得数据在收集传递过程中难免存在迟滞或缺漏问题，比如不同系统内相同会计科目的金额不一致。另外子公司权属等的变更也给集团企业的统一管理带来了难题，再加上业务的特殊性，集团财务软件在各子公司难以做到完全一致，从而影响到集团财务管理效率。

（三）分公司记账随意，财务分析不到位

集团企业在发展中，随业务的多元化，其所涉及领域也较为广泛，这使得其下属子公司业务类型差别较大，财务核算未完全统一化，导致各项财务数据缺乏横向和纵向对比，再加上对财务集中管控认知的偏差以及会计责任主体的模糊化，子公司在数据核算和记录上并不严谨，容易出现数据失真的问题。另外，集团企业多数财务人员的职能还主要停留在核算、记账等基础工作上，管理会计人才相对缺乏，财务分析能力不足。

（四）财务管理制度不健全

集团企业规模的庞大和业务的多元化增加了企业筹资的能力，但在资金的使用和管理上，受行政管理思想以及成本管控的影响，集团企业相对忽视财务管理制度的完善，财务工作管辖不到位，企业财务管控体系存在漏洞，容易出现资金挪用、占用等现象，影响到集团企业资产的安全性，增加企业财务风险。

三、优化对策

（一）转变思想，强化内部管理

当前，集团企业各机构对财务集中管控存在两种错误认知。第一种是无用论。部分集团企业的下属公司认为财务集中管控限制、剥夺了其经营权利，不利于业务的开展，影响其工作积极性。第二种是无关论。在实施集权管控后，集团子公司片面地认为所有的财务工作均由总部的财务部门负责，和其没有多少关系，这也使得其在内部管理中相对忽视财务管理[2]。基于此，集团企业首要一点是给全体人员宣贯财务集中管控思想，理性认识财务集中管控的优势，并积极支持财务工作。其中在推动分支机构和子公司人员的积极性上，集团企业可以采用将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施。

（二）优化信息平台

当前，企业管理系统普遍存在提升空间，而不同的企业其经营特点不同，所以集团企业可以通过选择邀请专业人士对其系统模块、程序等进行优化，同时利用“互联网+”、云计算等技术来提高系统性能，在子公司和总公司搭建财务信息传递平台，使其符合集团企业多元化经营的需求。若在条件允许的情况下，集团企业还可以培养自己的研发团队，对财务系统功能进行研究和开发。另外，财务信息化的進步自然会减少基层财务人员，财务系统一般由少量操作人员负责，所以，企业还需要对操作人员进行定期培训，规避操作风险。

（三）提高财务分析控制力度

集团企业想要高效地发挥财务集中管控的作用，就必须要加强财务分析能力，透彻分析数据背后隐藏的企业经营情况，为集团管理层制定决策计划提供高效的数据支持。在财务分析能力的提升上，首先，集团企业应加强对财务人员的招募和培训，增加管理型人才。其次，以“点”来开展分析，即结合企业实际业务特点，对产品或工程的盈利能力和成本损耗进行细化分析，明确各项数据变动的成因，为企业下期决策计划的制定提供参考[3]。最后，集团企业还应设立统一的核算制度，并加强内部控制和风险保障机制的建设，以监管、分析财务集中管控中存在的风险，便于集团企业及时采取措施解决，从而减少风险带来的损失。

（四）完善财务管理制度

企业在完善财务管理制度时可以从以下几点出发：第一，借鉴同行业优秀企业的经验，参考其管理制度大纲来对自身财务管理制度架构进行调整。第二，结合企业所处市场环境、地域环境等对制度架构进行进一步优化。第三，设定预警信号，参考监督评价报告，及时掌握财务管理制度运行中存在的问题，并采取相应的措施，从而提高财务管理制度的有效性。

四、结束语

财务集中管控给集团企业的发展带来了较大的优势，但集权和分权是相对而言，集团企业需要给予分支机构和子公司一定的独立发展空间，但要做到“集权有道、分权有序”。同时，集团企业还应重视当前财务集中管控在企业应用中存在的问题，企业应积极转变思想、全面加强公司预算管理、提高财务分析控制力度以及优化信息平台，从而促进集团企业的稳健发展。财

参考文献：

[1]杨明.浅论集团公司财务集中管控中存在的问题及管控措施[J].财会学习，2018 （19）：44-45.

[2]郑建萍.加强集团公司对下属子公司财务管控的思考[J].纳税，2017 （36）：66.

[3]惠媛媛.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].现代经济信息，2018 （09）：321+323.

[4]陈一鸣.国有企业集团财务集中管控研究[D].南京审计大学，2018.