新时期工程类企业拓展EPC总承包业务的初探

段 宇 航

(上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司，上海 200041)

1 EPC工程总承包模式概述

EPC即英文Engineering-Procurement-Construction的缩写。EPC模式，即工程设计、设备设施采购和建造施工一体化的工程总承包模式，其中项目建设单位通过与工程总承包单位签订EPC合同来明确彼此的法律责任、权利与义务，并采用委托承包模式使工程总承包单位综合管控项目的前期勘察、项目设计、设备设施采购、建造施工和试运行等环节，就项目建设全过程的工期、造价、质量和安全等方面向建设单位负责。

2 EPC工程总承包模式的特点

2.1 EPC工程总承包模式的优点

2.1.1集约化程度高

EPC模式中的项目实施全过程由工程总承包单位负总体责任，而不像其他模式中以独立分包的身份参与项目建设，这种模式对于项目自身而言既有利于综合统筹、全局规划和整体运作，又可有效地规避设计与施工的衔接风险问题，大幅压减采购与施工的中间过程，更加有利于解决项目方案过程运作时效性、技术可行性与施工安全性之间的矛盾。

2.1.2责任界限和风险范围划分清晰

在EPC工程总承包模式中，责任界限和风险范围划分相对清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到工程总承包单位，这样对建设单位而言是较为有利的[1]。

2.1.3造价和工期易于控制

EPC工程总承包合同较多采用总价合同模式，总工期也相对固定，因此建设单位的投资计划和工程建设周期较易确定，利于其进行投资控制和进度控制。

2.1.4专业化优势明显

EPC工程总承包模式能够充分调动工程项目管理中各参与方的积极性和主观能动性，利于实现“专业的工作由专业的队伍完成”，利于实现总承包项目管理的各项任务目标。

2.1.5建设单位管理负担减轻

采用EPC工程总承包模式，可以令建设单位不再将其重心放在项目实施过程中的具体细节工作上，进而将其注意力引导至可能影响项目进展的重大因素上来，以确保项目管理的宏观方向正确、合理。

2.2 EPC工程总承包模式的不足

2.2.1建设单位参与度较低

建设单位主要是通过EPC工程总承包合同对总承包单位进行监督和管理，因而易造成其对项目实施中的具体环节参与较少，对细节工作的控制力度较低。

2.2.2风险倚重度高

EPC工程总承包模式中，项目建设的主要风险转移到了EPC工程总承包单位身上，因此对于工程总承包单位的选择就变得至关重要。一旦在项目建设的实施过程中，工程总承包单位其自身发生严重的企业管理或财务收支等问题，易给项目建设造成较大的不可控风险。

2.2.3造价水平偏高

由于EPC工程总承包单位的责任大、风险高，因此其在承接EPC工程时会考虑整体管理所投入的成本、盈利和风险等因素，这样就造成采用EPC工程总承包模式的项目造价较一般模式而言要高出不少。

2.2.4与传统建设模式区别较大

EPC工程总承包模式相较传统的承发包模式而言，两者的区别较大，从事传统行业的建设单位比较难以理解和配合工程总承包单位的工作。

3 当前EPC工程总承包模式存在的风险因素

近年来随着我国EPC工程总承包项目数量不断增加，EPC项目管理的整体水平也得到了一定程度的提升，但是在实际的管理运作中仍然存在一些问题和风险因素。

3.1 EPC项目的安全风险

EPC工程总承包模式所涵盖的安全管理范围广、内外部风险源多且杂，安全管理较为复杂。因此，工程总承包企业需要从组织上严格贯彻落实安全生产责任，从程序上不断健全和完善安全管理制度，从项目的安全管理策划、安全管理组织的设立到安全管理执行与监督都需要进行科学、合理的安排与部署[2]。

3.2 EPC项目的合同风险

EPC工程总承包模式的合同管理风险主要体现在工程签证风险和诉讼管理两方面，工程签证管理和工程诉讼管理往往直接影响到工程项目最终的结算效益，是项目成本控制的重要环节。因此，工程总承包单位要对合同管理工作予以高度重视，在项目前期，要注重合同整体策划及合同评审，尽可能的从源头上减少风险；在项目实施过程中，可利用PDCA循环对合同工作流程进行提前策划、科学管理，进而降低项目在实施过程中可能出现的诉讼等风险。

3.3 EPC项目的管理组织架构风险

当项目管理人员对EPC项目管理的内容理解不够充分、全面，对EPC项目管理的工作任务不够重视或团队自身的管理经验不足时，很可能造成EPC项目管理的组织架构层次设置不当、管理混乱。此时，EPC项目管理工作十分容易出现一些问题，比如工作划分过于片面、各类界面的框架设置不够完善等。EPC项目管理层次不明确，直接阻碍了整体工程管理的有效沟通，在一定程度上容易造成工程投资的浪费。

3.4 EPC项目的专业分包管理风险

由于工作内容和所属专业等差异，EPC项目管理中需构建交叉融合协作的工作体系。然而，在实际应用过程中，很多单位都没有对上述体系进行科学设置，没有形成对应的专业分包立体交叉管控模式，在一定程度上加大了后期整改和完善的难度。

3.5 EPC项目的采购分供管理风险

在EPC模式的实施过程中，工程总承包单位要对各分包分供单位的工作进行综合化、全面化管理，其工作量庞大，工作任务繁重，较容易出现管理上的漏洞，特别是在各分包分供单位业务水平差异较大时更为明显。因此，工程总承包单位就需要根据各分包分供单位的实际业务水平，对具体的分包分供内容进行针对性的管理控制，构建起不同水平的分包分供单位所对应的项目管理体系，而此项工作无形中加大了总承包单位管理费用的投入[3]。

工程总承包单位应不断提高对于分包分供单位管理能力，逐步完善采购规范程序的建设，建立合格供应商目录；通过建立集中采购等机制，将采购的管理和实施上移至专门的采购部门，发挥集中采购的规模和专业化效益。

4 EPC工程总承包模式推广与发展的措施建议

4.1 组织架构变革

单一业务的工程类企业发展EPC工程总承包是一个系统工程，其组织架构变革所涉及的范围大、内容多、影响广。因此首要任务是要做好顶层规划和设计，设置与EPC工程总承包业务相适应的组织和功能，要科学设立业务实施部门和配套的职能管理部门，综合统筹业务实施部门同职能管理部门之间的层级管控关系，在业务层面明确可行性发展模式，确保新的组织架构能够适应EPC业务模式开展的客观要求。

4.2 管理模式变革

EPC工程总承包项目管理强调的是集成化、集约化的针对性服务，对面向结果的综合管理能力有着较高的要求。因此，以项目为交付单元的项目管理能力则是工程总承包企业必备的能力。

以项目管理为核心的EPC管理模式，更加注重的是管理过程的精细化和及时性，这就需要建立项目目标责任制、项目经理责任制和项目成本责任制的管理模式，从而赋予项目经理相对应的责、权、利，这样明确并增强项目组织机构的责任意识与职责分工，将更加有利于通过项目目标的达成从而推动企业总体战略目标的实现。

4.3 激励机制变革

传统单一业务的工程类企业主要是以产值导向为基础的激励机制，以量为基础来实现“多劳多得”，但是一般情况下EPC工程总承包项目的业务周期普遍较长，难以准确衡量单位时间内的工作量，其更加强调项目管理的价值和通过管理所创造的综合效益，主要表现为符合建设单位的交付性成果，以及为工程总承包单位创造的业务利润。因此，EPC工程总承包项目的激励机制应充分激发和调动项目员工的工作主观能动性和积极性，逐步建立健全以岗位工作价值为基础，以项目交付成果为导向的综合激励机制。

4.4 学习提升机制变革

广大工程类企业应主动学习、充分借鉴并合理参考国际上已较为成熟的EPC工程总承包项目管理经验，不断丰富自身开展EPC工程总承包业务中所涉及到的项目管理、合约管理、安全管理、设计管理、质量管理、成本管理和采购管理等工作内容，保证所实施项目的各个环节都处于可控、可管的状态。这要求EPC工程总承包项目的所有管理参与者和专业技术人员必须具备符合要求的专业资质，并适时地、主动地更新专业技术知识和管理理念，结合实际工作来不断完善项目管理的方式和方法，保证各项EPC项目管理工作科学、合理进行。

4.5 法制管理变革

为了保证我国未来的EPC工程总承包健康、可持续发展，确保EPC项目从设计到施工各个环节都能受到合法保护与约束，这就需要国家有关部门能够紧密结合当前我国经济社会发展实际、EPC工程总承包推广实施情况，科学制定符合我国基本国情、同时具有中国特色的关于EPC总承包管理的法律法规和政策方针，从而使EPC工程总承包的各项工作规范化、标准化。

4.6 实施阶段管理创新

设计阶段，通过明确设计管理职责和设计任务目标，在做好设计限额管理工作的基础上，加强设计图纸的审核工作；采购阶段，要明确采购环节的管理内容，做到招投标管理流程规范化，不断完善和优化好设备设施采购工作流程；施工阶段，通过综合统筹目标管理、计划管理和组织管理，做好过程控制，保证各分包分供单位之间的充分沟通，确保每个环节都符合合同要求，不断提高最终项目成果的交付质量，更好地满足建设单位的需求。

十三五收官在即，我国广大工程类企业要进一步梳理好外部条件，不断优化和完善自身业务布局，在产业转型过程中从深层观念上充分认识到EPC工程总承包业务转型将会是一个长期的、复杂的、艰巨的过程，面临的挑战和问题也会比较多，在转型过程中要做好充分准备，从而助推转型发展续写新篇。