高职院校人力资源管理激励机制的构建

唐筱

（江苏海事职业技术学院，江苏南京 211170）

最近几年，人才竞争的环境越来越严峻化，高职院校难以在高等院校中获取优秀的人才资源，激励机制作为竞争条件下的一种有效管理方式，能够最大限度上挖掘人力资源的内在能力，给予人才自主创新提供动力，扩展人力资源的管理体系。目前高职院校中因为办学效益出现竞争局面的情况十分常见，因此怎样对高职院校的人力资源进行管理，需要引起管理者的高度重视，而激励机制的构建可以科学的处理这一项问题，便于高职院校的长久运行和经营，以下为笔者针对高职院校人力资源管理激励机制的构建给予的相关分析与建议。

1 高职院校人力资源管理激励机制的构建价值

1.1 激励机制作为人力资源管理的关键点

立足于人力资源管理层面，激励机制的本质便是以人为本，促使每一个岗位中的人员在多种方式的刺激下彰显自身价值。激励机制通过激励的措施触动个体的身心需求，适应以人为本管理思想的精髓和内涵，存在重要的作用。并且激励机制在工作目标的操作期间，起到“加油站”的作用，可以不间断地为管理高效率提供参考依据[1]。

1.2 激励机制便于工作质量的提升

对于高职院校的管理，人力资源的管理主体为教职工，寻找教职工的身心需求，按照高职院校教职工的心理变化，建设对应的激励机制，可以在物质层面和心理层面适应教职工的自身需求，还可以在心理层面强化教职工对院校的归属感。此种归属感可以激发教职工的兴趣和热情[2]，将工作视作自身的分内事情，主动参与到工作活动中。然而在激励机制中要全面结合实际情况，设置层次性的激励内容，同时把教职工的工作目标和激励目标进行结合，通过短期、中期和长期的目标设置，对院校的发展进行可行化处理。并且激励机制的作用下，高职院校教职工可以深入的挖掘自身潜能，集中注意力为了教育事业做出努力，创建优质的良性循环工作系统。

1.3 激励机制可以提高职工的工作动力

高职院校教职工的日常工作和其他行业的工作进行对比，存在一定的特殊性，特别是专职教师的工作，呈现较强的重复性，相同的内容需要在几个班级中进行教授，此种高强度的脑力工作，会促使职工产生工作疲劳的感觉。高职院校的人力资源管理针对专职教师，其承担着高职院校的教育工作[3]，决定着高职院校的前进脚步。所以加强教职工的工作动力为重中之重，激励机制的构建可以提高教职工和高校两者的亲密度，促使教职工工作发展为高校的不可或缺力量，以物质和精神以及制度的环境完善，充分的提高职工工作动力，为了优秀人才的培养奠定基础。

2 高职院校人力资源管理激励机制的构建现状

2.1 管理思想存在滞后性

高职院校人力资源管理通常交给人事组织部门负责，人事管理重点是基于行政式的管理理念，目前的人力资源管理倾向于以往的管理机制，缺少以人为本的管理思想彰显。高职院校事业部门和社会性的企业机制存在一定区[4]，在某种程度上而言高职院校的人力资本运营成本管理便是人事管理，而现代化的人力资源管理强调人才存在的资源性，目的是激发人力资源的内在潜能，基于成本控制的前提下做好教学管理工作。高职院校即便意识到师资力量组建的重要性，然而在吸引师资力量上存在一定难度，在此种情况下，高职院校的管理者要更新人力资源管理思路，提高师资水平。

2.2 人力资源管理激励机制的建设不够全面

高职院校中人力资源的激励机制构建涉及薪酬层面的激励和聘用层面上的激励内容，现有的院校对激励机制建设不够全面，往往是将薪酬和晋升视作机制建设的依据，薪酬通过职能单位岗位的职称加以分层，晋升角度上的激励也是受到工龄与职称水平的制约，此种激励机制趋于僵硬化，无法充分地吸引优秀师资团队，且对现有的师资也缺少影响力，容易引起师资的流动[5]。而工资薪酬的配置会影响到高职院校教职工的工作兴趣，在尚未实际调查的前提下完成薪酬和绩效激励的配置，起到的作用存在局限性，要想构建科学的人力资源管理体系，需要全面建设激励机制。

2.3 人力资源激励机制的建设和评价存在偏差

高职院校中人才资源的激励机制构建重点是薪酬与晋升，在实践管理中总是使用行政性质的管理模式，人才资源激励的视角上出现行政化与激励层次不相符合的现象，不管是人事资源岗位的晋升或者薪酬资源的配置，都会制约到高职院校人力资源的管理效果。对于实践评价层面，高校给予教职工的评价思路不一致，便会影响评价结果和激励的成效，甚至弱化职称评定与薪资待遇的作用。因此新时期下人力资源的管理工作要引进科学评价内容，致力于高职院校前进发展的努力。

3 高职院校人力资源管理激励机制的构建措施

3.1 结合行政管理思想和人力资源管理思想，整合内部组织结构

高职院校中的人力资源管理以及事业单位的性质在近些年被多次提起，人力资源管理和行政管理方式的结合约束教职工的行为，特别是高职院校教师自由发展的效率[6]，所以从某种程度上而言，可以结合行政管理思想和人力资源管理思想，给高职院校的管理工作指明方向。

与此同时，在构建高职院校人力资源管理的激励机制过程中，要强化组织结构的整合，促使工作者更加具备工作的热情和主动性，可以在基层岗位中做好自身的本职工作。研究组织结构的形式，思考职工获取平等发展机会的可能性，把资历水平高的职工和新职工安排在相同的工作组中，按照相同的配比加以教育力量的配置。此种模式可以加强德育教育能力，在小组之内可以构建良好的激励条件，便于在实践中职工提高自身工作水平。此外基于以人为本的要点，呈现职工个体全体的保障，在激励机制中促使职工感受到关注和公平，增加对工作的热情和参与程度。

3.2 构建阶梯式的激励机制，更新晋升评选计划

高职院校的教职工薪酬机制往往受到职称因素的影响，在绩效考核方面也一样。和岗位特征与绩效成绩关系不大的薪酬机制不会挖掘职工的工作潜能，所以要建设梯度式的激励机制，在岗位上设计多样化的薪资奖励和绩效奖励，等级化设置岗位工龄与绩效贡献的内容，适应薪酬激励与人事管理的层次性，促使两者进行相互促进。在建设薪酬激励机制之后，处理好职称与薪酬之间的僵硬化管理问题，促使职工工作兴趣的有效提升。

针对晋升评选计划的更新，高职院校管理者应该把教育工作者的能力水平视作首位，了解其实际工作能力，保证不同能力水平的工作者可以注重能力的提升，晋升评选也是考验基层教育职工的最佳方式，所以高职院校可以在人力资源管理激励机制的构建上彰显效果，引导职工树立工作发展的目标，以人力资源管理机制为主整合院校的管理效率，提升职工的职业精神。并且在人力资源管理中要强化职工的心理层面疏导[7]，以免因为晋升评选出现基层职工恶性竞争的情况，保障岗位需求和职工的能力一致化。最后可以内化企业管理思想，给予存在发展空间的人力资源进行晋升机会的给予，防止职工产生工作消极心态，全面为教育事业的进展做出奉献。

3.3 健全现有的绩效考核机制，构建动态化的绩效评估体系

高职院校中的绩效考核涉及教职工的工作绩效与评估两个项目，考核为一个数据信息证实的过程，评估为主观仪式上判断标准的表现。考评计划影响到教职工的绩效评估成效，所以在方案的设计上要思考到教职工的岗位区别，争取量化多项指标，或者参考其他事业部门中的360 度评价模式，多个结构上进行绩效评价，呈现高职院校教职工绩效考核的可靠性。

此外，对于绩效评估内容的完善，应该综合思考团队的整体水平，并且尊重职工在岗位上的辛勤付出，引进学历知识和学术成就等因素，把这些因素和绩效评估体系进行结合，按照实际需求呈现动态成效，便于教育人员科学的完成工作，提供优质的人力资源管理环境。涉及的教育人员审核工作，要顾及学历水平和整个团队的力量，构建合理的评估体系呈现职工的工作积极性。团队力量可以呈现高职院校的实际办学能力，作为教育发展要重点加强的环节，以评估体系为主调节院校的学术分析范围，促使教师感受到院校对自身的关注，努力投身于科研事业中。由此树立院校职工的工作使命感，促使其在提升个人成就的过程中强化教育工作的成效。

4 结语

综上所述，在高职院校中构建人力资源管理激励机制十分必要，其不仅可以提高教职工的工作热情与动力，还可以健全现有的院校管理体系，推动院校的长久发展。所以管理者要通过科学的方式找到人力资源管理存在的不足，立足于激励机制的构建，设计针对性的管理方案和计划，在一系列的操作之下健全人力资源管理的激励机制，确保人力资源管理在高职院校中存在的价值充分发挥。