浅谈企业数字化转型业财融合的理论与实践

(中国联合通信有限公司河北省分公司财务部 河北 石家庄 050000)

数字化转型是利用数字技术进行全方位、多角度、全链条的改造过程，通过深化数字技术在生产、运营、管理和营销等诸多环节的应用，实现企业及产业层面的数字化、网络化、智能化发展，不断释放数字技术对经济发展的放大、叠加、增倍作用，是实现质量变革、效率变革、动力变革的主要途径。财务管理作为企业管理的核心，运用信息技术和财务管理工具提升财务共享服务和数字技术的应用等，增强会计核算的效率与成本降低、通过业财融合对财务人员转型发展的必由之路。

一、河北联通财务数字化转型面临的问题

(一)体系规划不够

运营转型中各数字平台项目之间缺乏沟通协同机制，在业务协调、数据共享、价值链接三个方面尚未形成统一的体系规划。由于数字平台项目业务复杂，技术集成度高，建设周期较长。

(二)数据贯通不畅

运营转型关键是在数据打通的基础上实现数据应用，目前在建数字化项目的难点多集中在公司原IT架构下“烟囱式”单个系统和单个项目之间的数据不能共享资源，实现交互、访问难度大。

(三)自主创新不足

目前，公司尚不具备像阿里巴巴等互联网公司一样的自主研发能力，中台研发与建设主要采用外包给第三方公司，自主研发、自主建设的项目很少，第三方公司采用模板化开发方式导致财务系统与业务匹配度不高。

(四)基础管理不清

一方面，由于多次融合重组等历史原因、系统更换等原因，在人员、资产、资源等基础管理方面存在底数不清的问题；另一方面，由于系统数据不规范，需要花费大量人力与时间对原始数据进行治理。

二、业财融合：让财务走向服务，让数据发挥价值

(一)业财融合是企业治理发展到一定阶段的产物

职能分工是企业发展的必然产物，企业规模不断壮大，内部职能分工也越加精细。职能分工虽然提高了企业的专业化水平和内部作业的响应速度，但职能分工达到一定程度后，很容易形成管理壁垒，各职能部门经常受各自管理目标和利益的影响，做出自利但有悖于企业整体利益的决策，增大企业的运作成本，造成管理的错位和脱节。为有效遏制这种情况，财务部门要转换传统后台管理部门的观念，主动嵌入业务前端、服务于业务，加强业财协同，敢于打破业财的管理壁垒，实现管理有序衔接，为企业数字化转型发挥应有作用。

(二)企业经营环境需要业财融合发挥更大的作用

从外部环境看，世界经济进入增速减缓、结构转型的阶段，站在世界数字革命、产业变革同中国新时代转变发展方式的历史性交汇期，河北联通从混改以后不断整合自身资本优势，充分发挥信息通信对产业链和经济社会发展的带动拉动融通作用，助力推进国家治理能力和治理体系现代化、社会治理体系数字化、经济运行数字化，在转型中转危为机，在转型中提质做强。

从内部环境看，一是企业提质增效的压力层层传导，从粗放型管理向精细化管理转变，通过流程再造、向管理要效益激发内部管理活力。二是企业内部风险意识和风险管理不断强化，内控的领域不断扩大，风险管理从注重业务事项的事后监督向事前、事中过渡。

(三)财务管理工作具有业财融合的内在优势

1.财务部门是企业内部的价值信息枢纽

财务信息具有综合性、系统性的特点，通过全面预算、资金管理两大抓手，贯穿“战略规划—采购管理—产品管理—市场营销—客户服务—业绩评价”等整个企业内部价值链，将企业财务状况和经营成果全面呈现出来。

2.财务管理具有相对完善的理论体系

会计准则、内控规范、会计信息化等会计标准体系，为企业财务管理实践提供指导标准；绩效管理、成本管理、全面预算管理、价值链分析、业绩管理和评价与平衡计分卡等一大批先进财务管理工具的应用，为企业业财融合落地实施提供了工具支撑。

3.财务职能转型升级助推业财融合应用

近年来，我国大中型企业中，财务管理的角色从记录员、监督员向评论员、业务伙伴甚至战略参谋转变，财务职能的范围和边界也不断扩大。目前河北联通将财务职责细分为共享财务、业务财务和战略财务，在强化财务监督职能的同时，要求财务人员不断深入业务、服务业务，发挥财务价值引导、价值保障、价值反映、价值评价功能，激发财务管理的价值创造能力。

四、河北联通业财融合的管理实践

2020年河北联通积极推进各专业领域数字化转型，其中网络管理方面重点推进资产与资源数字化转型。以建设智慧网络、智慧家庭、智慧政企、智慧5G四个能力为抓手，通过全生产要素在线化、全作业流程数字化、全运营场景智能化，面向客户、市场和一线输出数据、产品和能力，实现客户感知、资源效益、运营效率和员工满意度的提升。业财融合主要通过以下几个方面作为切入点。

(一)聚焦价值创造，重构成本管理流程

建立集约化成本管理平台，从成本发生到入账全过程可视化管理，将成本支出与作业量、资源量、业务量关联，资源效能智能评价、自动分析，对标评价，推送异常数据告警，实现随单激励。

(二)探索内部市场化结算体系

实现前后台价值透传，将网络线升级成“利润中心”，打造成能力与产品的封装者、网络线市场化价值传递机制的构建者和一线生产中心的赋能支撑者。通过建立分网管理结算机制，搭建前端需求与网络资源投放的联动，建立驱动因子与业务强关联，支撑市场营销政策制定，支撑政企BG改革，分网毛利用于分专业、分业务网络投入产出效率分析，推进各主体根据价值贡献参与增量收益分享，激发各级组织发展活力，引导资源向高收益区域倾斜，引导公司整体业务实现业务高质量发展。

(三)在财务自身数字化建设方面

建立以价值管理为核心的管理中台，打造全价值、多维度、快支撑的价值监控平台，对生产经营活动的责任、资源、消耗、效率进行“四透视”，加快推动资源配置及利用方式的转型，实现业财管理一体化、价值创造最大化。通过数据建模挖掘业财数据价值，形成畅通的数据流和价值流，将价值管理贯穿企业管理全过程。

业财融合是实现企业数字化转型的重要环节，也是管理会计发展过程中的必要环节和重要成果，如何将这一成果有效地应用并指导管理实践，需要更多的企业管理和财务管理人员付出智慧和勇气大胆创新，在数字经济的浪潮中乘风破浪。