企业集团全面预算管理的实施及优化措施探讨

孙靓

摘 要 全面预算管理在集团企业中发挥的作用越来越重要。由此，本文从企业集团全面预算管理入手，对其存在的问题进行分析，并列举出相关应对措施，以供同行参考。希望广大同行能够在实施企业集团全面预算管理的过程当中认识到全面预算管理在集团企业管理中发挥的重要作用，并将其进行贯彻落实，实现企业整体的利益最大化，助力企业实现战略促进企业发展。

关键词 企业集团 全面预算管理 优化措施

在对企业集团进行管理的过程当中，贯彻落实全面预算管理是非常重要的一环，也是一个企业必须加强重视的工作之一。这就需要相关工作人员在了解企业真实情况的基础上，加大全面预算的执行力度，并对全面预算的执行进行监控，发现问题并及时应对，确保全面预算不偏离企业的目标，这一点对集团企业的全面预算管理尤为重要。另外，建立有效的评价机制，对集团全面预算的执行情况进行考核，确保目标被正确地理解和执行的同时，增强高预算执行参与单位的认同感和积极性，逐步推进企业集团的长足发展，从而在市场上具有竞争力。

一、当前企业集团全面预算管理存在的主要问题

（一）预算体系缺乏战略指导，对战略性目标的认识不到位

企业的全面预算管理是为实现什么目标而服务的？这个问题看似简单，但是笔者相信，大部分的預算参与者尤其是基层的参与者都会给出不同的答案。

没有认识到全面预算管理是为了实现企业的战略目标这一理念造成的后果就是，预算的执行偏离企业的战略，只看眼前而忽视长期目标。短视行为是企业难以实现长远发展的最大障碍。

笔者认为造成这种现象主要是以下几个原因：一是企业本身的战略目标不明确，从而无法指导全面预算的开展。二是企业虽然建立了明确的战略规划和目标，但是忽视了全面预算的所有参与者对全面预算和战略之间的关系理解不充分，造成仅为达成预算而执行预算，不可避免地发生短视行为。

（二）当前企业集团全面预算管理的效率不高

首先，没有建立科学合理的全面预算组织是全面预算管理效率不高的主要原因之一。大部分企业把财务部门作为预算管理执行机构，负责全面预算的编制和控制。但是，财务部门的主要职能是从财务的角度对其他部门的预算提供方法上的支持和进行综合分析，这样很容易造成一个误解就是全面预算只是和财务相关的工作。而全面预算是经营业务预算、专门决策预算以及财务预算一体的综合预算体系，包括销售、生产、采购、财务等多方面的内容，需要各相关下属分子公司、各部门责任中心共同参与执行和监控。

其次，集团下属分子公司业务的多元化使得预算无法通过简单的方法设置统一标准，使得总体预算难以分解、管控，增大了集团总部对各级子公司、分公司企业预算执行情况效率效果的监控和评价难度。

最后，集团企业各层级预算管理水平不同。集团出于一致性的考虑，最后选择的预算实施方案很有可能无法满足某些下属公司的要求，给这些下属公司带来不便，影响预算管理效率。例如，集团公司要求使用统一的预算编制模板编制预算，而子公司的预算编制技术高于统一要求，这样无形中降低了子公司预算管理的效率。

（三）缺乏合理的评价机制，预算执行不到位

笔者发现，目前大部分的企业都实行了全面预算管理，重视预算的编制。但是，由于缺乏合理有效的评价机制，导致预算在执行过程中部分责任中心缺乏对预算的重视，不能主动控制开支，造成预算编制和执行“两张皮”，预算管理形同虚设。

另外，企业由于缺乏有效的评价机制，导致预算执行的监控不到位。集团企业重视总体预算的完成情况，容易忽视各下属子公司、分公司以及各责任中心的数据分析，导致预算执行到后期无法分别监控，缺乏事前、事中控制。

二、解决企业集团全面预算管理主要问题的措施

在上文中，笔者提出了企业集团全面预算管理工作过程当中经常遇到的3个问题，而这些问题能否解决关系到集团企业长期战略目标能否顺利实现。所以，在企业集团全面预算管理工作当中，及时解决上述问题是非常重要的，也是现阶段企业集团的当务之急。针对这些问题，笔者总结了几点解决措施供广大同行参考，仅个人观点，欢迎批评指正。

（一）企业集团要全面正确认识战略性目标

对于上文提到的预算体系缺乏战略指导，对战略性目标的认识不到位，要解决这个问题，企业应当制定清晰明确的战略规划和具体的战略目标，从而使战略目标可以分解成具有指导性和可操作性的内容和指标，紧密结合企业战略，构建全面预算管理体系。另外，加强对预算参与单位和参与者的教育，使其认识到全面预算的最终服务对象是企业的战略，确保在预算的执行中有战略的指导。任何短视行为都会造成全面预算和企业战略的脱节，无益于企业整体的长远发展。

（二）建立合理的全面预算组织，整合预算编制工具

针对当前企业集团全面预算管理工作效率不高的问题，建立健全有效的全面预算组织是很有必要的。企业可以成立由高级管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作。预算管理委员会可以下设预算管理领导小组，负责企业日常预算事项的处理;还可以设置预算管理办公室，专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作。该办公室直接向预算管理委员会报告。

针对集团下属子、分公司业务的多元化，在全面预算管理上需要充分考虑企业的业务多元化、各地区的标准多样化，建立与下属企业所在地实际情况相适应的预算管理体系并配合集团目标，实现科学客观的全面预算管理。

针对各个管理层级预算管理水平不一的问题，关键在于确立预算技术的实施主体。如果预算技术实施的主体是以集团为单位，那么首先考虑的就是集团的统计分析要求;如果实施的主体是某子公司，则需要首先考虑的某子公司本身的业务需求。确定好预算主体之后，所有的编制逻辑和系统设定都会围绕主体进行。

全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。一个企业如果具备了保证全面预算管理有效实施的条件，并采取合理措施对企业的预算管理环节进行改进，不断解决预算管理中存在的问题，必能持续提高企业的管理水平，从而实现企业的战略目标。

（三）建立健全企业集团预算管理评价机制

确保预算的执行和编制不脱节，不偏离企业的战略目标，将预算的编制和执行的效果与企业预算参与者的薪酬建立联系;建立合理的评价机制，激励员工为实现企业的战略目标共同努力。

首先，要对预算的执行结果的有效性进行系统的分析，对经营中的漏洞、支出的随意性提出改进措施，增强今后预算依据的准确性，为企业的决策提供有力的支持。

其次，建立合理的预算考核评价体系。充分发挥预算在管理中的约束和激励机制，确保全面预算沿着战略的轨道顺利执行的同时，提高员工参与的积极性，确保企业战略目标的实现。

三、结语

企业集团在建立健全全面预算管理体系的实践中，还面临许多流程和细节上的问题，这就需要企业联系理论结合自身的实际情况，在全面预算管理的实施过程中及时发现问题、解决问题，不断总结经验和教训，完善全面预算管理;真正发挥全面预算在企业集团管理中的规划、沟通、监控和评估的功能，实现企业集团精细化管理，推动企业长期可持续发展，助力企业实现战略目标。

（作者单位为上海市似鸟<中国>投资有限公司）

参考文献

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