HRBP在企业实践中的挑战及建议分析

□俞金阳

随着人力资源管理的理论不断发展，三支柱理论已被广泛熟知，该理论是将人力资源部与业务部门更紧密结合的理论，以业务为导向。但在企业对三支柱理论实践的过程中，遇到了不少挑战，如HRBP工作职责的不清晰、HRBP自身能力不匹配岗位等，本文针对HRBP实践中所遇到的挑战给出相应建议。

一、HRBP的含义及构建

如今，三支柱理论模型被广泛熟知，各公司纷纷模仿，使得人力资源管理在公司管理当中起到越来越重要的作用，在公司的发展决策上，人力资源部的意见也越来越被重视。三支柱模型由戴维·尤里奇在1997年提出，该模型将人力资源分为人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享中心（HRSSC）以及人力资源专家（HRCOE）。

人力资源业务合作伙伴简称HRBP，其主要负责公司人力资源政策、管理制度的规划和落实，帮助各事业部进行人才管理工作，辅助事业部领导进行管理、决策，同时针对事业部的战略要求提供解决方案，将自身价值与事业部的业务相结合，发挥HRBP的作用。人力资源共享中心是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理，比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事档案咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。人力资源专家的主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，并指导HRSSC开展服务活动。

该理论提出后，受到企业界的推崇，纷纷使用该理论提出的人力模型进行改革，设立了HRBP职位等，但对企业人力构架迭代更新的过程中，发现该理论并没有提高企业的经营效率和降低企业成本，甚至使企业人力成本变大。三支柱模型虽受到广泛采纳，但由于人力资源工作者在思想层面上并没有完全转变过来，导致在三支柱理论的应用过程中遇到不同的挑战，本文对三支柱模型中的HRBP支柱所遇到的挑战进行分析。

二、HRBP所遇到的挑战

HRBP定制化地满足业务部门的需求，是贴近业务的关键，因此对HRBP的从业人员要求较高，要求有人力资源专业素养，又懂业务知识，同时具备创新能力、洞察能力等。但是目前从业要求与实际人力资源从业人员素质与学习能力间的鸿沟较大，同时一些企业在实行三支柱模型后，出现角色之间职责的重叠或冲突，员工对自身职位的认识不清楚，因此产生了一些具体问题和挑战。

（一）HR与HRBP协作之间的挑战

在一些公司的职责划分中，同时存在传统的HR，也有三支柱模型中的HRBP。HR隶属于公司人力部，HRBP隶属公司各个事业部，HR负责传统的六大模块内容，细分为招聘、培训等，而BP主要负责事业部内其他工作，包括但不限于考核绩效等传统人力职责。由于隶属于不同部门，使得HR与HRBP沟通交流并不多，这会导致下面的问题，在春招与秋招期间，招聘HR工作重心位于校招上，公司会安排由HRBP补位进行社招。由于HRBP对具体招聘流程不熟悉，招聘HR与HRBP之间沟通不紧密，信息没有很好地共享，导致招聘的结果并不能满足业务部门的要求。

（二）HRBP的定位不清晰

三支柱模型中HRBP的主要职责是协助公司中高层领导进行战略规划，为业务部门战略提供建议，以及帮助业务部门方案的落地与实施。现公司中的HRBP并没有很好理解自己的角色，还是停留在辅助性工作的层面上，深陷日常性琐碎事务性工作中，无法抽身，与人力资源共享中心的职责区分不明确，这造成了低效率高成本。其中主要原因：一是HRBP自身对该岗位的认知停留在粗浅的层面，未真正了解岗位背后所需要的专业支持，在思想上未从之前的模式转变过来，导致自己深陷日常性工作中，没有起到HRBP应尽的职责；二是企业对人力资源管理的模糊，企业没有健全三支柱模型，只是单独设立了HRBP这一支柱，没有人力资源共享中心来支持HRBP的日常性工作，使一些岗位的职责重叠或发生冲突。

（三）HRBP自身能力的不匹配

HRBP作为公司的业务伙伴，是要将业务部门作为自身的客户对象，满足业务部门的咨询、方案解决。但由于大部分HRBP由HR角色转换过来，其还局限于HR思维，不能跳脱出来，未能从业务、全局的角度看待问题，提供良好的解决方案，缺乏好的战略决策支持技术。或者一些HRBP是由业务部门内部人员转化而来，其对人力资源的知识掌握并不熟练，也会导致人岗不匹配。同时在HRBP的工作者中，高学历工作者占比较低，大多为专科和本科，硕士和博士学位人员较少，只占5.3%。

三、HRBP的优化实践

各企业在人力资源架构的改革中都会遇到不同的问题，有效地解决这些问题，可以帮助企业更好地调整组织构架，控制企业成本，对企业的发展具有促进作用。本文从企业以及个人角度对HRBP实践优化进行建议。

（一）HRBP要从内外两个方面提升自己

对于具体的问题，招聘HR与HRBP在补位过程中，交接不清晰，导致结果不如意的问题。一是可以将三支柱理论产生的HRBP与原先的人力模块的HR统一部门管理，不分开管辖。增强HRBP与HR或者资源共享中心的沟通，同时对HRBP进行资源共享，帮助HRBP进行更好的补位工作，赋能HRBP，同时增加沟通有效性。

1.对内的提升。HRBP首先要认清自己职位的定位，从全方面顶层设计来看待问题，提高自身的业务能力、管理能力。该职位是一个管理咨询职位，而不是事务性职位。同时HRBP要不断学习新的知识，增加自己的知识储备，提高自身的能力，了解最新的市场变化以及人力资源管理的改革创新。克己，不断提升自己的素质，对该职位也会有更多的赋能，更好地了解该职位的意义。

2.对外的提升。HRBP要主动了解业务部门的需求，了解业务部门通过什么来盈利，持续驱动创新，这样可将自身的专业知识反馈到对业务部门的服务中去，提升整个业务部门的协作效率。同时要去理解如何通过员工为公司创造价值，要从人力资源管理的监督者身份走出来，把自己当做业务部门经理来创造价值。

（二）公司人力资源管理的几点建议

1.公司要提高对人力资源部的重视。HRBP对公司提供建议不被采纳时，会降低HRBP的工作积极性，因此要对HRBP的建议重视起来，他的职责即是对公司规划提供决策，而不是在幕后进行事务性活动。同时不能只重视HRBP一个支柱，弱化人力资源共享中心与人力资源专家，很多企业只重视HRBP支柱，并没有很好地发挥HRBP的作用，反而使HRBP深陷日常性的事务中。因此，企业要从上而下地重视起人力资源管理，建设与战略发展和管理比较贴切的组织构架，在采用三支柱模型时，就保证了HRBP的地位，而不是换汤不换药。

2.HRBP身为公司的业务合作伙伴，需要对人力资源的各方面知识有深刻了解。应该了解业务部门的需求，挖掘他们所需要的，这对HRBP提出了更高的要求。因此，公司在选择HRBP时也需要慎重考虑，否则难以达到业务伙伴的要求。在选择人才时要考虑以下几个因素：HRBP提供全方位的人力资源服务，不再聚焦于人力资源的一个专业领域；该职位更加贴近“客户”，要满足业务部门不同的需求；该职位需要参与战略制定，引导变革，因此人选需要有足够大的视野，帮助企业进行决策。

3.灵活运用人力资源外包。在社会不断发展的今天，产生了大量专业的人力资源公司，若企业无法构建自身特有的人力资源体系，也可以灵活运用人力资源外包，将事务委托给专业公司，自己集中精力处理战略发展问题。

总之，设立三支柱构架并不适用于所有公司，各公司也要看自身的发展情况和企业规模，中小型企业并不适合该模式管理，其形成不了资源共享中心以及自己的人力资源专家，对企业的不同时期要进行灵活变化。同时，公司高层对人力资源部的支持也很重要，否则使用三支柱模型也只是空有形式。此外，公司对HRBP人员的甄别以及HRBP自身成长是否切合该岗位都对HRBP模式的推行有重要作用。