强化基层班队建设 夯实安全管理基础

文/彭振红，淮南矿业集团朱集东矿党委工作部

1 加强基层班队建设的重要意义

众所周知，班队是矿井安全生产中的最基层组织，是职工成长锻炼的初始地。矿井安全生产、经营管理的一线主力在基层班队，各项决策部署、规章制度、规程措施的贯彻落实在基层班队，职工日常管理、培训的基础平台在基层班队。所以，加强基层班队建设事关矿井健康和谐、长远持续发展，意义重大。

2 目前基层班队建设存在的问题

2.1 基层班队建设力度不够，管理混乱。一是部分基层区队对班队建设及班队长管理力度不够，日常只注重于考核班队生产任务的完成，对班队自主培训、工资奖金分配、内部矛盾处理、班队长教育监管等关注不多或者放任自流，导致基层部分班队在工资奖金分配、派活、考勤等方面出现问题，侵害了职工利益。二是部分区队在班队长任用方面不规范，或违规操作，任人唯亲；或过于随意，调整频繁；或欠缺谋划，后继无人。

2.2 部分班队长自身存在的问题较多。

一是架子大。“官”不大“僚”不小。喜欢摆架子，在

职工面前趾高气扬，喜欢接受职工吃请，要求职工为其服务，井下现场喜欢动嘴不喜欢动手，表率作用发挥不到位，心思没有完全用在现场安全生产上。

二是态度硬。工作方法简单粗暴。不注意倾听职工意见，不关心职工的生产环境和工作条件，仅仅靠罚款、扣工资管理。

三是偏心眼。搞低级的庸俗关系，派活上对与自己关系好的人派轻活、好干的活，对与自己关系不好的人派苦、脏、累、险的活。分配上不公道，不能一碗水端平。

四是窝里斗。有的一个队里的正副班队长，主要精力不是放在如何配合干工作上，而是放在相互拆台、算计上，相互之间拉帮结派，明争暗斗。

五是乱加（扣）分。加（扣）分没有严格的标准和尺度，随意性大，加（扣）多少怎么加（扣）往往个人说了算。

六是糊弄人。对上面糊弄，耍小聪明，糊弄上级领导；对下面糊弄，工作中问题不抓、不管；当老好人，对手底下职工“三违”，睁一只眼闭一只眼。

七是现场懒。现场安排工作后，就到后面休息，很少深入现场进行组织施工。更有甚者，自己在睡觉，身边还有职工在放哨。

八是创新差。部分班队长在日常管理中靠的是经验主义，现场管理随意，“三惯”思想严重，对于规程措施、规章制度执行落实打折扣或者不执行，认为以前都是这么干的，只要不出问题就行。

3 进一步加强班队建设的几点举措

3.1 健全完善班队管理制度，强化制度执行落实。

重点从三个层面加强班队管理制度建设。一是矿层面，主要从班队配置、班队长选拔任用、管理培训、考核置换、后备班队长培养等大的方面对班队建设进行规范，强化过程管控，防止工作走偏。二是基层区队结合实际制定本单位的班队管理办法，具体到班队自主培训、班队长日常考核、工资工分分配、评先评优等内容，在具体制定过程中，班队长要充分参与其中，积极思考，提出合理意见和建议。三是班队自主管理制度的制定，班队长要高度重视，在岗位责任、工程质量管理、内部培训、现场安全管理、工资工分分配、考勤、奖罚等方面制定更加细化的管理措施和考核标准，从而推动上级决策和制度更好地落到实处。

3.2 加强班队长队伍建设，提高班队长综合素质。

3.2.1 强化理论知识学习。要知其然，更要知其所以然。班队长要用理论知识武装头脑，不能只做井底之蛙。一是作为党员，要强化党的政治理论学习，不断拓宽个人视野，提升党性修养和个人思想境界；二是加强集团公司和矿方针政策、文件制度、规程措施的学习，不断提升大局意识、规范管理意识和现场管理能力；三是加强岗位应知应会、岗位专业技能的学习，不断提高自身技能等级，提升现场发现问题、解决问题的能力。

3.2.2 强化管理能力提升。一是增强沟通、交流能力。向上级要多汇报，遇到问题多请示。与班队成员要多沟通、交流，了解职工工作状态、所思所想，及时发现处理不稳定因素，增强班队凝聚力。二是增强组织、协调能力。包括现场施工人员安排、工序组织等，同时正确处理好与兄弟班组之间的关系。三是增强为人处事能力。在日常管理中，一定要注意自身的言行举止，自身形象不正，在管理过程中，就很难得到他人的尊重和拥护。

3.2.3 强化创新能力发展。一是现场管理要积极传承发扬优秀的经验做法，勇于摒弃陈规陋习，敢于接受新事物，包括新的管理方式、工作方法、新技术、新设备等等，从思想、工作上与时俱进。二要积极发挥带头作用，推动管理创新、技术创新、五小发明，做创新发展的推动者。

3.2.4 加强职工安全教育。班队长就像职工家长，职工日常发生三违、工伤等事故与班队长日常教育管理缺失有着不可推卸的责任。一要强化日常教育，加强规程措施、质量标准的学习，提升职工规范操作意识；加强事故案例警示教育，提升职工安全意识。二要以身作则，加强现场监管，对现场隐患要认真排查整改，对三违行为要及时制止，对工程质量要严格把关，对现场交接班要严格落实，通过现场言传身教，引导职工自觉做到安全生产。

3.3 严格班队建设考核奖惩。

重点是做好对班队长队伍的考核奖惩。

一是月度考核。每月对班队长（后备班队长）个人及管内“三违”情况、任务完成情况、安全质量标准化达标情况、管理能力、工作作风进行统计分析或评估，按照“好、较好、一般、差”四个档次进行定性。根据工作需要，对达不到班队建设要求的班队长（后备班队长）进行日常素质性淘汰置换。

二是季度考核。重点针对工作不在状态、作风漂浮、安全生产经营指标完成情况不好、分管班（队）职工队伍思想不够稳定的班队长（后备班队长）进行综合评定。由单位进行警示谈话或淘汰置换。

三是年度考核。每年对全矿在职班队长集中进行一次考核，对考核结果为优秀的给予表彰。其中，考核结果为优秀的三级管理的队正职，二级管理的班正职且任同职级连续满2年的，可选拔进入矿中层管理队伍，让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位；对考核结果评定为基本称职的，给予诫勉6个月处理,诫勉期内薪酬收入下浮10%；对考核结果评定为不称职或诫勉期满考核评定为基本称职的，予以淘汰置换。年度内素质性淘汰置换率不低于班队长总数的5%。