提升银行基层网点竞争力的思考与建议

(中国工商银行深圳翠竹北支行 广东 深圳 518000)

网点是银行经营管理的基本单位，是市场竞争的前沿阵地，网点的发展更是对建设国际一流现代金融企业起到举足轻重的作用。在严峻、复杂的形式下，如何加强网点建设、提升基层网点核心竞争力已成为网点经营管理中的重要课题。笔者认为，应该从以下几个方面做好落实工作：

一、服务提升

网点是面对客户距离最短、交流最充分的阵地，只有切实提升网点服务效能，才能提升客户满意度，抓住客户。为此，可以从以下几方面加以落实：

(一)打破传统业务服务模式，制定个性化金融服务方案

网点要创思路、定机制，不断提高服务水平。一户一策，根据每个客户未来经营策略及时优化网点的服务模式，保持银企步调一致；完善分层次营销服务机制，通过对财务高层提供个性化服务方案，提高对网点的认可度，带动公司业务的联动发展；开展联动营销服务，向大中型企业及个人高端客户提供最新的政策支持、价格支持、信贷规模支持、产品创新支持等服务。

(二)针对网点自身特点，实现服务资源合理配置

针对网点业务、人员特点，有重点、分步骤，统筹兼顾提升资源的使用效率。首先，网点合理分流，对不同类型客户采取差异化策略，进一步释放柜台的服务资源；其次，实现业务的预填单、预处理，提高叫号机辅助支持功能，加强客户识别、分类引导功能，从而缩短客户业务办理时间和排队等候时间；最后，按照“赢在大堂”的管理思路，细化营业主任和大堂经理在网点服务方面的职责和分工，研究确定客户从进门到业务办理之间的“无缝”服务模式。

二、自助银行服务推广

当前日益增长的银行客户服务需求与渠道资源配置不足的矛盾比较突出时，加快自助银行建设是促进客户服务质量提升的有效途径。

(一)继续加大自助银行建设力度

结合地区营业网点数量、发卡量、客户规模和自助设备使用率等因素优化自助银行的配置方案。加快在人流聚集区、核心商业区、新兴工业园区、商品交易市场等区域的自助银行建设，缓解人流聚集区物理网点的服务压力，与物理网点形成协同服务网络，发挥辐射作用，增强客户服务能力。

(二)加大电子银行渠道推广

随着经济发展与社会信息化水平的提高，电子银行在客户服务中的重要性日益凸显。与其他渠道相比电子银行除了能为客户提供更便捷的服务外，还能够降低经营成本、分流柜面压力、稳定优质客户。因此，为了顺应客户需求的变化趋势，我们要推动网上银行、手机银行、电话银行、短信银行的全面发展。一方面加大宣传力度，利用电子银行体验区和网点宣传渠道提高电子银行在客户中的认知度和渗透率；另一方面要提高电子银行的服务水平，加强电子银行功能的完善与创新，同时理顺渠道价格机制，健全柜面、自助机具、电话银行、手机银行和网银多渠道、差异化价格体系，引导和培养客户使用电子渠道办理业务的习惯。

三、业务流程重组

目前银行业务办理存在着流程周期长、业务环节多等问题，而业务流程重组就是要将业务的办理流程按照最有利于客户价值创造的流程重新组合，从而提高银行的服务效率和竞争能力。

第一，全面梳理现有业务流程，剔除重复授权和其他内部重复处理环节，压缩长流程业务柜面办理时间，提高短流程业务柜面服务效率。以为客户提供最方便的服务为宗旨设计服务流程，推进预填单、免填单、签单形式发展，减少重复内容填写，优化业务处理与打印，切实实现填单、输密、授权、打印的全流程操作，提高业务办理速度。进一步加大集中处理业务范围，充分发挥后台服务支撑能力，促进小散业务向自助设备分流，批量业务向后台分流的实现。

第二，以客户为中心，实现业务流程多样化和差别化。现阶段网点存在的问题是没有真正建立以客户为中心的业务流程体系，不对客户加以细分，不具备针对性的分类指导，对高端客户和一般客户使用相同的业务操作流程，会导致劣质客户驱逐优质客户的现象产生。因此，在设计业务流程时，可以按照客户的信用水平和各类业务的风险程度区分不同的客户群、差异化的场景，简化业务办理流程，优化高端客户的服务体验，完善中端客户标准化流程服务，提升网点的服务效率。

四、网点队伍建设

加强员工队伍建设，打造一支执行力强、综合素质强、风险把控力强的员工队伍，是增强网点核心竞争力、保证网点高速发展的保障。笔者认为，网点负责人队伍的水平，决定了基层业务的开展能力，是网点竞争力的核心，是能否实现支行各项经营目标的重要力量。因此，提升网点负责人“管人”和“管队伍”的能力对网点竞争力的持续提升起到了关键性作用。

(一)用好营销力量，提升营销队伍战斗力

在实际工作中，由于网点负责人管理能力参差不齐，考核管理机制不完善，客户经理、大堂经理等营销队伍在客户拓展和维护上的作用未能得到充分的发挥。因此，必须要理顺客户经理日常工作流程，加强管理人员对客户经理工作进度的跟踪，及时掌握客户经理的工作动态；理顺网点与部室对客户经理的指导和管理机制；专业部门重点发挥其专业指导和业务发布、统计的能力；网点重点发挥其在拓户、营销和服务水平方面的督导。只有分支行目标、网点目标和客户经理个人绩效目标实现统一、融合，才能提升各项业务的拓展和网点的发展。

(二)加强业务学习，增强自身综合能力

网点负责人自身的学习能力和业务水平，决定了他在面对市场、面对机遇所能做出的决策水平，决定了他的网点管理水平，这关乎网点的生死存亡。网点可以建立网点负责人每月产品和技能学习机制，由专业部门牵头将针对各网点所在区域客户的特点和当前业务发展的趋势，对网点负责人开展规范化培训，引导其不断加快学习步伐，提升业务能力。

(三)优化管理制度，激活每位员工的动力

人的工作总是最难做的，一个有竞争力的网点行长能把不同的员工紧密团结在一起，无论是客户经理、大堂经理还是柜员，只有被充分调动和激发起来，团结协作，共同贡献力量才能在激烈的市场竞争中战胜对手。根据各岗位人员的工作能力和负荷状况，灵活调整、实时互补，实现网点高低柜间以及大堂经理、现金柜员、结算柜员的兼岗和流动，解决网点内部营运调度问题，降低客户的排队等候时间，提升客户的满意度。推行弹性排班制，重点分析网点客户流量和业务量数据，完善高峰期和非高峰期弹性排班机制，科学设置柜口和劳动组合，实现人力资源的价值最大化。

五、激励机制

只有在科学可行的机制下，不同员工的活力才有可能被最大限度的激发。而好的激励机制是提升网点竞争力的重要抓手。一个好的激励机制能够引导营业网点人员看到发展的方向，并起到约束成本、激励士气的效果。

(一)要强化网点员工绩效考评

网点要制定“目标明确、计价清晰、结果导向”的考核办法，完善专项奖励办法，推动重点业务、重点产品的营销力度，以考核来提升网点的积极性和主动性。在用好相关检测系统等管理方式的同时，建立科学的网点员工业绩档案，完善的网点营销积分台账和服务日志，引导网点对运营、销售等岗位人员的考核和管理再度精细化，使网点员工人人有本营销帐、个个心里有客户。据此实现网点内部畅通的晋升渠道，激发员工队伍活力，稳定中坚力量。

(二)要强化过程管理，健全网点评价管理机制

对上级下达的各项指标进行细化分解，并制定序时进度表，定期跟踪和通报目标的执行情况，加强网点间的横向对比，由网点负责人直接负责各项指标的落实与完成。网点的绩效分配与综合考评结果完成率直接挂钩，与网点负责人的等级评定和去留挂钩，以此稳步提升网点竞争力。